企业文化是企业活力的源泉。它培养了员工积极性的动力，它是员工积极性、创造性的根源，将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。一方面把广大员工的潜力发掘出来，使之服务于该企业共同的事业；另一方面使个人目标和企业目标得到统一。当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，不断的进行学习创新。企业文化培养了消费者的忠诚度。目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，现在的人是在文化里生活的。社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。同样，消费者也是在企业建立的文化中消费，现在消费者在消费过程中更强调一种文化，产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。只有当消费者在消费产品时感受到文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的忠诚度。未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业文化才是企业的核心竞争力。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”
美国大企业出问题的现实告诉我们，仅仅靠企业制度安排还是不行的，因为再完善的企业制度都会有漏洞，因而应该在强化企业制度安排的同时，还要注重人的问题，因为企业制度是人制定的，而且需要人来执行，所以人的问题不解决好，再好的企业制度安排，也都无法保证企业高效地稳定发展。所谓注重人的问题，就是注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。企业文化既不是指企业搞文化活动，也不是指企业搞形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。正因为企业文化是人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。从美国企业出问题的现象来看，美国企业对于前一种诚信确实是坚持了，但是后两种诚信则恰恰没有坚持。因此，应该注意对企业文化的提升。企业文化包括三大内容，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。我们强调提升企业文化，就是指应该从这三个方面全面地提升企业文化。我国企业文化还仅仅处于起步地位，因而更应该注重对企业文化的提升。我国企业出问题的重要原因，就是因为没有良好的企业文化，例如我国国有企业之所以平均主义的大锅饭严重，就是因为人们没有等级差别理念，即人的能力差别决定了人们的分工差别及收入差别的理念。人们之间的能力差别是很大的，这种巨大的能力差别，当然应该导致人们之间的分工差别和收入差别，因而不能搞平均主义大锅饭。总之，我们应该从美国企业出问题的现象中，看到企业文化提升的重要性，加强对企业的企业文化的建设。
这样的成绩无疑让关注彩虹的人欣喜，但又不免让人担心：文化建设与集团现任领导团队不遗余力地宣扬和推动密不可分，可企业文化在领导团队更迭时，还能延续下去吗？无论古今中外，因为领导人的交接而导致文化巨变的例子，并不少见。对于这样的问题，集团总经理马金泉没有丝毫禁忌或回避。他承认企业文化的确存在传承不下去的现象，他认为这种情况可能源自两种原因：一种是企业文化本身没有与时俱进，另一种是文化传着传着偏离了原来的方向。对于前者，彩虹文化是否符合时代发展要求？这要交给历史去验证。如果这种文化是对的、是好的，它就会促进企业的发展，就应该传承下去。对于后者，彩虹文化并不是谁发明的，而是从实践中总结、升华，而反过来又指导实践的。如果文化深入人心的话，想要改变它就会很难。最重要的是，彩虹是大家的，不是某一个人的。作为领导，你所做的、所倡导的、所宣传的，都要有利于彩虹。这是企业文化成败的关键。的确，企业文化对不对、好不好，要交给历史去验证。如果历史肯定了它，如果它真的融入每个人的血液中成为习惯，那么，它一定能一代代传承下去，拥有这样文化的企业，也可以实现百年卓越。
为什么员工上班要打卡？晚来10分钟、1小时有多大区别？虽然是小事，但它是一种素质的养成，绝对是一种投资。中国惠普人力资源总监张国维说，企业文化同时意味着成本：早上按时打卡，就不能睡懒觉；办公室里只能谈公事，就不能煲电话粥；乘电梯必须排队，赶时间就不是借口……这些企业制度对于员工只是一种潜在的约束。军队虽然天天搞队列训练，但打仗的时候绝对不能只正步前进，这是一种“成本化”的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现“效益”的：养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。企业文化也能起到同样的作用。如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的强制推行和个人影响力。坚持“制度是企业一切活动的基础”的远大集团总裁张跃说，去年远大的制度执行是60万人次，虽然外界也有不少人质疑他这种制度唯上的做法，事实却证明很有效。远大实行军事化管理，员工只有周末才能离厂，每天要刷两次牙、每次不少于3分钟等也都一一写入制度。上海一位研究地域文化的学者认为，湖南的地域特点是人性散漫，难出大型制造企业，但是湖南已经出了好几家，他认为当强权被使用时，效益就可以产生。不过并不见得付出成本——比如时间成本就一定产生效果。全球闻名的万豪酒店多年来存在着一种根深蒂固的企业文化——工作时间越长越好，哪怕是做表面功夫。以往万豪理想的模范职工是整天待在酒店，就是该回家的时候也不回去。结果却相反，从上世纪90年代中期开始，酒店很难雇到优秀人才，而且现有的人才也在流失。，万豪选择三家酒店试验一套叫“灵活管理”的计划，目的是帮助经理们在工作与生活中建立平衡。
