微软希望通过将期权出售给金融机构，来帮助员工实现“潜水”期权的部分价值。根据该计划，员工按照自愿的原则出售期权获得现金，售价视期权的执行价格和当前股价而定。期权出售需得到美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)的批准。微软的限制性股票计划也不同寻常，大多数公司只将这类股票发放给管理层，而微软打算面向所有普通员工。所有微软员工将有资格获得限制性股票奖励，这些股票的所有权将在5年内逐步转移到微软员工手中。微软Office部门26岁的产品经理Francois Ajenstat说，“大多数人都对失去价值的期权满腹牢骚。”他本人尚未决定是否将目前持有的期权纳入新的股票奖励计划，但他认为，总体而言，新计划是个“好东西”。猎头人士和企业奖励咨询人士认为，微软此举将促使更多硅谷企业纷纷效仿。在加州门洛帕克经营一家人力资源和职业管理咨询公司的Valerie Frederickson说，“目前现金胜过一切。对大型企业的员工来说，工作的动力不再来自股票期权。”这也是最近几年令巴尔默大伤脑筋的核心问题。微软的股票期权对员工－－尤其是新近加入公司的员工－－来说，不再具有吸引力。“微软创造百万富翁的奇迹已经成为历史。”一名微软员工如此形容。既然一夜暴富已不可能，微软员工开始越来越重视在工作与生活之间寻找平衡点。上文提到的产品经理Ajenstat说，自从他3年前加入微软以来，公司的文化一直在悄然改变。他说，目前同事们普遍持有这样的工作观念：提高在办公室的工作效率，好有更多时间与家人共享天伦。这并不意味著大家不再努力工作了，他们仍然是严重超时工作的一族，但比起当年的工作狂则要好很多。
企业文化如何融合：“土鳖”“海龟”谁妥协?在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。 三种不同文化取向 A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的CEO此时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。 总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。 所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。 总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业管理者出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业管理者为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。 谁适应谁的文化 就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
离职也是企业文化去年年末，广州新穗巴士有限公司近千名员工齐聚南方剧院，参加了一场别开生面、趣味盎然的行车知识问答大赛，新穗巴士公共事务总监叶雪文坦言：“公司员工分散在市内各个区域，每时每刻都有人正在工作，组织一次集体活动很不容易，虽然组织活动很麻烦，但我们今后还是要加强举行集体活动的频率，来密切员工的集体荣誉感。”叶雪文介绍说，这都是他们从员工离职中总结出来的一项管理措施。去年六月，公司员工的一次大量离职造成了公司营运困难，引起了管理层前所未有的关注，于是他们迅速组织了专门的调查小组同已经离职及准备离职的员工进行了深入交谈，针对调查，公司进行了一系列管理改革，迅速降低了员工离职率。“今后我们会更加重视员工的离职问题，慢慢建立属于我们自己的离职文化。” 人员的流失，尤其是具有潜质人员的流失，是企业走向溃败和衰落的信号，因此，企业对员工离职的重视，是一种必然的趋势。对离职的重视该如何上升到企业文化层面呢？世界著名跨国公司的优秀传统或许可以作为范例。据说，某著名的跨国公司入职培训第一课就是教新员工如何写好辞职信，而两年前离开惠普出去创业的Sammy则介绍说，惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽，惠普对待跳槽的员工的基本原则是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。 对已经离开的员工，就该人走茶凉，老死不相往来吗？聪明公司的做法却是对离职员工依然要进行妥善“管理”。例如，摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇员回公司。麦肯锡则有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。
文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。如果说企业的管理制度对员工的约束是刚性的，就像法律一样，凌驾于所有人的权利之上，那么企业文化的太极式管理就是柔性的，就像道德一样，以柔克刚，约束所有人的行为于无形之中。文化更像是一种信仰，一种精神枷锁，但就是因为这种枷锁，有些企业被牢牢锁住，而有些企业却可以戴着“镣铐”翩翩起舞。静止是相对的，运动是绝对的，在这个世界上永远不变的就是变化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是驻足不前、固步自封的，文化总是伴随着企业的历史发展、战略定位、领导作风、行业文化、区域文化、品牌文化、亚文化的变化而变化。尽管如此，文化也不是变幻莫测的。友泰咨询UTC认为，文化是空中悬浮着的一粒种子，要想文化在企业这片大地上生根发芽，种子必须要落地。所以，文化是无形的，而建设是有形的，企业文化的建设就是从空中到地面的落体运动。
