海尔，是中国最有实力进军世界500强的家电企业；张瑞敏，是目前唯一登上哈佛讲坛的中国企业家。他追求卓越的企业和卓越的人，提出了“海尔，真诚到永远”的经营理念。这种文化理念指导海尔所有的经营活动，无论是新品、服务、广告、人才，还是管理、营销、品质，都将这种认真的、真诚的文化融会塑造得十分贴切。在这种彻头彻尾的为用户服务的观念指导下，创造了内部日清日高的管理制度，十分严格地要求每一个员工必须将当天的工作在当天完成。这是一种看似非常严酷的制度，实际上是在自觉执行严格制度的氛围中，创造了一种富有海尔特色的企业文化。这所有的一切，都是为了“真诚到永远”，所以，海尔人做任何事情都不会马虎、都十分认真。企业文化成为海尔最本质的成就和最强大的核心竞争力。现在，我们再来看看失败的企业就是文化的失败。爱多，短短4年坐上全国VCD行业的头把交椅，产值达半时间，方太就从零发展到近4亿元销售额，从6月，第一批产品投向市场马上刮起第一股方太旋风。后来，从上海《新民晚报》得到一则消息，三口之家因煤气泄漏中毒身亡。我们立即研究将电子模糊技术应用到吸油烟机上去，万一煤气泄漏，吸油烟机会自动开启开关自动报警又自动将有害气体排到室外。这台机子一出来，立即刮起了第二股方太旋风，方太产品供不应求，原来比较沉闷的吸油烟机市场热了起来。这靠的是什么？是方太的“市场需求”、“顾客文化”在产生作用，因此，文化不是与物质分离的，它始终是物质的灵魂。品牌文化又是方太文化的一个重要内容。方太诞生的第一天就提出了实现吸油烟机行业第一品牌的目标和“品牌兴厂、文化兴牌”的战略方针。因此，“一切要做到最好”成为方太人的形象口号，也诞生了许多关于方太人的动人故事。
企业文化板块的市场效应一、 以文化板块为背景的品牌竞争 综观全球市场，任何品牌的背后，都无不折射着文化的锋芒。我们在选择品牌的同时，也是在选择一种文化认同。例如，由可口可乐孕育和培养的可乐文化，其内涵远远超出了“饮料”的范畴。可口可乐是一种美国文化的阐述，是一种美国精神的扩张。所以，可口可乐公司前总裁自豪地说：“我们生产的是一种根本不存在的东西”。这种“根本不存在的东西”就是——文化。 “国酒”茅台曾因其特殊的地位，长期独霸中国白酒市场，然而，自1999年以来，其销售收入和品牌资产价值却落在了四川五粮液的后面，沦为没落的“贵族”。究其原因，经营不力固然是主要因素，但所属文化板块的相对贫瘠也是不容忽视的因素之一；而五粮液却深深扎根在巴蜀文化的肥沃土壤里，孕育出强大的品牌生命力。 二、以文化板块为背景的企业竞争 今天的中国市场上，产品高度同质化，产品的竞争表现为企业综合实力的较量，而企业较量的背后又是区域文化板块的竞争。我们拿山东和广东两地为例： 作为中华民族的发源地，齐鲁文化的底蕴可谓深矣！在齐鲁大地上成长起来的企业，除了豪爽、诚实和直率的好性格，还具有“登东山而小鲁，登泰山而小天下”的宽广胸怀和豪迈气概。走出国门、挑战世界的海尔就是一个明证。“诚信稳健，志存高远”，这就是山东的企业， 以广东省为代表的岭南文化板块，由于其特殊的历史地理原因，渐渐偏离民族文化的主干，被港澳文化所同化。形成了既不同于西方又不融于中国内地的特殊文化板块，这个文化板块的特征是：个性，自由，浮躁。在经济上则表现为后发性、投机性。所以这里尽管有遍地的富豪，却没有重量级的企业。 三、 以文化板块为背景的区域竞争 区域竞争，说到底是区域文化板块之争。
对这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。文化建设要“立杆见影”事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要企业文化，关键在于如何塑造企业文化。中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在大型的企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就一百多员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司”。中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在、更简单。第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一分子，这种激励是用金钱不能够替代的。而这个时候沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。
正是由于海尔优秀的企业文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，以火热的激情共创世界品牌。“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀企业也象海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。中国人民大学劳动与人事学院教授、和君创业总裁彭剑峰在一篇文章中指出，“华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入到企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系。”华为总裁任正非说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”事实上，文化管理浪潮自代就已经在西方企业中兴起。1981年出版的《未来的企业》一书认为，美国当时存在的严重经济问题，“关键是文化，不是经济政策”，“文化比政府政策更能决定经济的表现。”而戴维斯1985年出版的《论公司文化》一书指出，美国一向重视死板的管理理论、复杂的管理组织、烦琐机械的管理方法，但实践中收效甚微，公司文化就是对这些固定模式的一副解毒剂。这与汤姆·彼得斯在《追求卓越》中的观点如出一辙。然而，尽管目前有关文化管理的理论和实践都已经相当丰富，但将文化管理放在后现代社会、后现代文化经济与后现代精神的高度进行整合，尚属凤毛麟角。尽管很多企业已经实施了优秀的文化管理模式，但并不表明他们已经达到了文化管理的最高境界，甚至，当今企业的文化建设还存有许多虚假和违背时代精神的做法。这是现代精神的后遗症。而建立真正属于知识经济时代的文化管理模式，必须以后现代精神为依托。这首先需要超越人本主义，我认为，源于笛卡尔等近代哲学的人本主义恰恰是实现管理中“以人为本”的最大障碍。
