六是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。叶芃博士，香港经盛国际集团有限公司执行董事、广州经盛企业管理咨询有限公司总经理、香港企业文化协会常务理事。
◆新经济条件下的企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。 ◆新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，新经济条件下，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。在我国新经济发展的过程中，很多新崛起的企业之所以取得成功，一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如，联想集团的企业文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象，这些都为联想集团更好地参与国际、国内竞争提供了良好的价值观基础，也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
这个案例就发生在中国改革开放的前沿阵地——广东省，这是一家资产超过15亿元，有员工数千的企业的董事长,曾担任过处级政府官员的老板在接受我的访谈时对我说的话。他对水井和水池的关系有一个清醒的认识，并由此谈到他对企业文化的认识——涌泉是我们需要的，空气是我们必不可少的，搞企业文化为发展打基础，为发展找泉水。在为企业做咨询时，我更多的不是去告诉企业领导人企业文化到底是什么，而是更多的倾听企业领导人认为企业文化是什么。如果企业文化不能与管理结合起来，那么企业文化的意义就大打折扣，成为一种“花瓶”而已。那么企业文化到底主张什么呢?其实企业文化就是主张运用文化特点和规律,以提高人的素质为最基本途径,以尊重人的主体地位为最基本原则,以清晰企业使命为基础，培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容,以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式.
作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。仅仅培训，催生不了领导力《中外管理》：在您看来，面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？李建志：确实有，但我更愿意称之为不足。中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。这些人常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。有什么文化，就有什么领导人《中外管理》：我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？李建志：譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。
关键词:持久的企业文化的根本之道,公司企业文化的概念
