海派经理希望通过制度建设来解决这个问题：不是特殊紧急情况，主持工作人员避免与老板直接通话汇报，除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格简要汇报至常务副总处形成每日工作简报，经常务副总审核后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。许多老板已经习惯了事无巨细亲自过问，海派经理的这种做法显然与国内很多企业大相径庭。他忘记了这是在民企而忽略了这样一些问题：一是老板是否会按时收取邮件批阅以及是否认同这种方式？二是老板是否有自己另外的汇报途径？其时，海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导：就具体业务言传身教，主要是分析思路、方法而不仅仅是传授技巧；放手让他们自己去做，在事前共同分析准备、事中监控指导、事后总结得失；海派经理要求这些年轻人以本部门经理而非普通工作人员的标准要求自己，以取得神速的进步。或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。与此同时，在会议上老者们对海派经理展开了攻击，虽然每个人的攻击方法截然不同，然而配合却是如此的默契。
一个企业的文化是由多个要素构成的，并在不同程度上影响企业文化的建设与发展。其中，起决定性作用的主要有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动三个要素。共同价值观是指企业员工或群体成员分享着的同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。价值观念灌输到整个企业中时，企业就会存在独特的同一性。这种独特的同一性将构成这一企业中员工与另一企业中员工的明显区别。行为规范是企业或群体所确立的行为标准。它可以由企业或群体正式规定，也可以是非正式规定。企业或群体为了做到别具特色，需要规范自己的行为，影响企业或群体的决策与行动。企业文化还是一种非正式的规则体系，指示人们在大部分时间里应如何行动。企业文化还是组织成员共享的信念与期望模式，推动着企业行为规范的形成。企业中的行为规范，就是这样按照企业所期望的方式影响着企业员工的行为，包括企业文化形象的塑造与建设。在企业中，形象也用来表示企业的共同信念、价值与理想。因此，各类企业或群体都十分注重运用形象与形象性活动来创建、宣传、发展企业文化，同时，也以形象与形象性活动来统一、规范企业员工的行为。企业的形象与形象性活动对职工形象的影响是基础性的，决定性的。因此，企业的形象与形象性活动是影响该企业文化形象的重要因素。提升企业文化形象的建设能力，就是要求经理人在对自己企业所处的民族文化、行业文化的自觉体认的基础上，加强企业共同的价值观、行为规范、以及企业形象及形象性活动的建设能力。
七大概念:一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地说，它是在一个企业里事情如何做好。六是企业文化还可以看做一个循环、哲学表达价值，价值体现于行为上、行为说明哲学。七是企业文化也可以看作一个系统。
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自于流程技术，而不是新产品技术。——莱斯特.瑟罗，麻省理工学院斯隆管理学院如果你总是做同样的事情，你将总是得到同样的回报。——玛丽.戴维斯，联邦捷运财务顾问公司“设计1994”小组成员流程管理就是将更好的工作构想制度化。——汤姆.达文波特，得克萨斯大学奥斯汀分校学习……除非我们阻碍，否则它是会贯穿于生命始终的。因此，组织需要自觉地成为学习型的组织，在那里，转变是一种机遇，人们在工作中成长。——查尔斯.汉迪成为一个学习型组织是一个过程，该过程有必要使事物不断运动。当你运动时更容易获得改变。你静止地站着时是无法实现改变。——彼德.韦伯尔我们把公司、产品和其内部的文化看作一个连续体。我们越是依照梦想、使命和价值观行事，我们就越能取得财务上的成功。——格雷格.斯代田普尔，Odwalla公司联合首席执行官高层管理的基本作用是创造一个人们能够理解和评价和我们经营方式的内部环境。我们的工作是创造和破坏——支持个人创造性的同时打破官僚作风和冷嘲热讽。——德西蒙3M没有给人们提供职位，是客户给人们提供的。如果你从你如何能够为客户服务的角度考虑你的表现，那么你的努力将更好地支持公司的目标，而组织也将更有活力，更需要你。——艾尔顿.阿登人们能理解所听到的10%，所看到的20%，所做的80%。人们学会开车是在我们必须开车时，而不是从驾驶班中学习。——巴基在过去的很长时间里，人们都认为存储知识可以获取力量。如今我们必须改变这种想法。当今社会，最有力量的人将是那些通过与别人共享他们所拥有的或他们所能了解的知识而成为知识源泉的人。——罗伯特.巴克曼，巴克曼国际试验室总裁和CEO为获得下属的力量、奉献和创造力，这些管理者正用一个围绕目标、过程和人建立的更加软性的、更有机的模型，来取代“M”型硬变战略-结构-系统范式，把重点从资本的配置转向对知识的管理和学习，以此作为主要的战略任务。
