当年我和文西抱怨起公司种种的问题，文西说，如果你没有做过炮灰，怎么知道炮灰的感受，才知道如何不做炮灰，如何不让别人做炮灰。
是的，之前觉得管理是一个听上去很冠冕的事儿，领导就是分配分配工作而待遇好轻松的差事。其实大错特错，所有工作中最难的就是管理，因为人心太不一样了，每个人的心智、能力、接收到信息的平衡以及所处的境遇都太不一样。你需要让这么多不一样的人，组合在一起去保质保量地做成一件事儿，真的不是一件容易的事儿。
人不是机器，机器可以按照程序不休止地工作下去，即便是机器也有不正常的时候，而七情六欲的人类则更加了。管理需要理清方向，树立目标，分解任务，然后让每一个人都能够发挥自己最大的能力去做一件事儿，中间会出现各种各样的风险，需要协调，需要维系一个团队的氛围，需要让你的团队持续保持最好的状态。
只是其中也有很多炮灰的体验。
关于掌控，在公司大了之后，分工明确，各自配合，从而进入了计划经济式的人力管理。人需要统一管理，薪酬需要控制，所以一个人进来，不管喜不喜欢，先安排一个觉得合适的工作。所以放到产品线，其实没有太多权利去招最优秀的人，这一切都只能反馈，反馈没有人，然后等待分配来一个，反馈某个人不合格，然后再层层考虑是否开掉。释放团队的活力，先要有足够的放权，虽然这有利有弊，但是如果都不能控制团队的构成，那就很难控制从人到事情的靠谱程度。
关于激励，同样，最近公司在呼吁狼性，可是看到的是没有狼性的人怎么也呼唤不起来，而有狼性的人加班到死也没有人管。你做的项目可能难度很大，影响深远，可是好与坏和自己的关系都很微妙，甚至旁边空降一个人，已然比自己爽多了。市场经济的优越性就在于充分释放了人的生产力，多劳多得，自然平衡，而这一点上，在公司变大之后，往往成了大锅饭，反而向计划经济发展，即便有各种各样的激励措施，可是和真正付出而言，并没有太有吸引力的关联，这就造成劣币驱逐良币，觉得凑活的人留下来了，不满足现状的人去创造未来了。
关于责任，如果要让人真的战斗起来，那不仅这个人靠谱，同时给予激励，而且要足够放权，权责分明。公司大了之后就分工化很明显，每个人都各司其职，做自己范围下认为优先级最高的事情，所以往往效率并没有花费在如何做好事情上，而是做好事情的路上，不算地协调，推动，可能很小的改动，求爷爷告奶奶很久终于搞定了，还得很有成就感地很大家宣布一个心中暗自蛋疼的喜讯。那么，分久必合合久必分，唯有让粒度适中，降低沟通成本，同时大家很清楚自己所掌控的范畴，才能为此不懈努力，不至于把精力都花在求每一个接口的资源身上。
唯有让靠谱的人掌控大局，给出明确的利益，给出明确的责任，把效率花在刀刃上，每个人都是为自己在战斗，可以影响的范围内足够地努力去搞定一件事儿从而得到一个利益，听起来很赤裸，但是就是这样，人都得有目标，只有这样才能让他们克服惰性，消灭大锅饭，把最优秀的人集合在一起做成事儿。当然这是理想的状态，可是做过炮灰，才知道如何去努力不做炮灰。
发现你的伟大，每个人都是伟大的，这样的因子需要被激发，需要的是最优秀的最聪明的最有内心能量的人，只有这些人聚集在一起才会改变世界，而这种事情，我只能自己去创造了，感谢炮灰，让人伟大。
