30岁以后：越无能的人，越爱在这几件事上浪费时间
前几天公司搞了个跳蚤市场，把一些闲置又占地方的好物，以低于成本价的价格内部出售，一开市，小同事们纷纷放下手上的工作，一哄而上，希望可以淘到符合心意的宝贝。
只有坐我对面行政姐姐淡定如常，我问：姐，不去看看吗?行政姐姐苦笑一声：这些就留给他们这些小朋友吧，年纪大了，挤不动了哈哈。
其实我之前很不认同的一个观点就是：什么年纪做什么事。25岁你要结婚;30岁之前你得立业;都40岁了还学什么英语......透着一股子刻板和迂腐。
可是，随着年龄的增长，特别是过了30岁以后，就发现很多事不是不能做，只是不想做，不必做了。
前几天看陀思妥耶夫斯基的《白痴》，他里面写到一个死刑犯作如是想：“如果不死该有多好啊!我会把每一点时间精打细算，绝不浪费一分钟。”
过了30岁，就越来越有这样的感觉，开始越来越明确的感受到时间的长度，不管是时间和精力都变得格外珍贵。
有些事情都不想再浪费时间和精力去做了，我自己写了几件这把年纪不必做的事，与大家分享。
01:
强行装腔
有人说：成年人的的实质就是装，假装年轻，假装小众，假装没喝醉........
而到了一定阶段，特别是30岁以后，就真的没有时间和精力为了“面子”和“装腔”活着了。
我的一个朋友，特别能喝，之前跟人拼酒，吹一瓶冰啤酒不带喘气的，随随便便就是半打，现在不仅不怎么喝了，还保温杯不离手，我们调侃他“人到中年不得已，保温杯里泡枸杞?”
他讪笑：以前为了装逼，拿着身体硬造，在人后吐的难受劲儿只有自己知道，现在明白啦，之前的逼格和腔调不过是装出来的，身体和健康才实实在在是自己的。
乔克叔叔始终觉得：一个人开始成熟的标志，就是不再为了面子装模作样的活着。
以前总是传不完的照片，晒不完的幸福，喝个咖啡也要拍张照片上传，去趟新马泰恨不得让特朗普都知道。
过了30岁，就越来越明白不必再在装腔上浪费时间了，不必再加班都要发个朋友圈，希望领导同事看到;也不必明明不堪忍受咖啡的苦涩，还装模作样不加糖：我只喝清咖。
随着年龄的增长，不要再故作姿态的为装逼活着，一门心思地活成别人羡慕的样子。没有就是没有，不行就是不行，最真实的样子，才是最舒服的样子。
02:
强行合群
前几天，有读者给我留言：上午胃有点难受，本想中午喝点粥，但是平时一起吃饭的同事都要去吃酸辣粉，想着自己一个人去吃粥的话，显得很孤独，就跟着大家一起去吃酸辣粉，结果胃难受了一下午。
看完之后真是格外心疼这个“合群”的读者。
在乔克叔叔看来，30岁以后，第二个不用勉强自己去做的，就是强行合群。曾经觉得“孤独都是可耻的”，后来才明白，与其削足适履式的迎合别人，不如好好的与自己相处。
在美剧《老友记》有个情节，Rachel新入职了一家公司，本来准备大干一场，却发现自己有被“孤立”的迹象，原来上司经常会和同事们一起去室外抽烟，很多业务上的重大决定都是他们在抽烟时讨论做出的。
这让不抽烟的Rachel很是着急，为了合群，她假装自己也是吸烟的人，强迫自己和他们一起去抽烟，即便她十分讨厌抽烟，曾为了让好友Chandler戒烟大费周章，回到家也因为烟味差点呕吐。
很喜欢《日瓦戈医生》上的一句话：世界上任何个人的独自活动，都是清醒而目的明确的，然而一旦被生活的洪流汇聚在一起，就变得混沌不清了。
30岁以后，知道自己喜欢什么，也知道自己讨厌什么，与其为了表面上的合群，而浪费时间与大多数人混沌不清，不如一个人清醒而明确的活着。
03:
强行坚强
人到了一定年纪，第三件不必再勉强自己做事情，就是不要再强迫自己坚强了。
年少时受了委屈，不敢坦露自己的脆弱，觉得那是无能的表现，而过了30岁，真的不必再强行坚强了。
《东方快车谋杀案》中有这样一句话：“到了我们这个阶段，已经很清楚自己喜欢什么，讨厌什么。喜欢就尽情享受，讨厌就一点不做。”
是啊，小时候总是羡慕大人们的自由，过着不被强迫的生活，而现在，我们终于可以安排自己的生活了，却又常常被世俗、教条、虚荣心所困。
人活于世，最慷慨的方式，不过就是把自己还给自己。不世俗、不谄媚、不囿于条条框框，活得自在安然、天真热烈，这才是我们向往的成熟和生活吧。
招聘录用成本是HR管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时如何与应聘者谈薪资似乎是很多初级HR工作者的一个软肋。在面试过程中，谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。
那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法：
一、直接截断
在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是3000元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约3000元”。但报出的这个3000一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。
但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。
此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。
二、综合询问
当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。
在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。
如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者;如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。
三、薪资浮动(上下限)
在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用10：70：20比例，即：最优秀的几个人(10%的比例)可以给上限值，大部分(70%的比例)给中间值或是稍偏下，表现一般的(20%的比例)给下限值。这样，既可保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。
四、将薪资讨论置后
在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。
在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些;相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。
五、避免模糊定薪
确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。
同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给出的比较详实的数目(包括短期内的调整数)，而不要给一个大致的或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。
六、展示其他报酬
员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。
此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。
七、按岗定价
不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向(如稳定、路近等)方面论述，供应聘者综合比较;若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。
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