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领导者一生的七个阶段,该如何面对?

作者:沃伦·本尼斯

正如莎士比亚在剧作《皆大欢喜》中将人生分为七大阶段,沃伦·本尼斯也把领导者的一生分为了七个阶段:婴儿、学童、恋人、士兵、将军、政治家和贤者阶段。领导者每进入一个新阶段、进入一个新境界,都意味着新的危机和挑战。蜕变过程痛苦无比,如能做好准备,便可安然度过。

领导者一生的七个阶段,该如何面对?

我爱读莎士比亚,每次重读都会有不同的收获。莎翁在剧作《皆大欢喜》中,将人生分为七大阶段。领导者的一生也可以分为七个阶段,而且和莎翁的描述异曲同工,它们是:婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。了解每一发展阶段,并考虑其中容易出现的典型问题和危机,不失为学习领导力的一种方法。

我无从建议如何回避这些危机,因为很多危机根本无法避免。而且回避也解决不了问题,只有应对每一阶段的挑战,才能做好准备进入下一阶段。了解即将来临的挑战,至少可以帮助领导安然度过危机。如果运气好,他们会在历练中幸存,变得更强大、更自信。首先来看第一阶段的新手领导,即莎翁笔下“在保姆怀里啼哭的婴儿”。

1.嗷嗷待哺的婴儿

对刚成为领导者的年轻男女而言,面前的世界一片神秘,甚至令人恐惧。虽然不至于退缩哭泣,但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色,帮他们排忧解难,减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到“导师(mentor)”的帮助。“导师”这一概念源于希腊神话中的人物门特(Mentor)。当俄底修斯准备出征时,女神雅典娜创造了门特,帮助这位英雄照料爱子忒勒玛科斯。门特兼有男女两性特征,暗示着领导力丰富和复杂的内涵,比师徒更深厚的关系。但现实中没有女神,导师也不会主动现身。尽管很多人认为,导师会寻找年轻有为之辈,鼓舞和支持他们;但事实则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一,就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》(GeeksandGeezers)一书时,采访了两代领导人。我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩(MichaelKlein)。他从事房地产和互联网产业,从4、5岁起便有了第一位人生导师。这段经历也被收录于罗伯特和我为《哈佛商业评论》撰写的《领导力熔炉(CruciblesofLeadership)》一文中。迈克尔的第一位导师是他的祖父,迈克斯·克莱恩(MaxKlein)。迈克斯是20世纪50到60年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人(该套装包括颜料、画笔和标着不同数字区域的画纸,没有绘画基础的人只要按照说明,对应数字填充不同颜色就能画出专业级作品——译者注)。这套游戏使迈克斯成为富翁,但他没有一个孩子有兴趣继承生意。当他发现孙子迈克尔的商业天赋时,迈克斯立即把握时机,循循善诱。爷孙俩经常通过电话长谈,直到迈克斯去世前的数周都是如此。可以说,爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克尔不到20岁时,就成了百万富翁。

还没当领导者就有了导师,可能令人觉得有些奇怪,但尽早培养好习惯没什么坏处。几年前一次冠心病发作后,我在住院期间无意中担任了为期数周的人生导师。在医院里有一位特别善解人意的护士,似乎能提前知道我的所有需求。我们很投缘,经常一聊就是好几个小时,一直能聊到深夜。他告诉我,他家在洛杉矶中南部,家里没有人上过大学,但自己依然有志于成为一名医生。他不仅对我的照料无微不至,其性格和毅力也深深打动了我。当他为就读医学院做好准备时,我竭尽全力助他成功。我帮他联系合适的管理者,写推荐信。他寻找导师的技艺不亚于任何高管猎头:选择了我作为他最初的导师之一,他的人生就此改变。我想通过此例,给“婴儿期高管”一个建议:当你接手第一份管理职位时,可能会感到势单力孤,因此征募到一支有力援军十分重要。

2.满面红光的学童

初探领导力,仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅,又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防,你需要为他人的幸福负责。更糟的是,你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注,除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉,大多数人都会感到紧张不安。不论你喜欢与否,作为一名新领导者,你时刻都备受瞩目。任何人都有权评论、批判和解读关于你的方方面面:你的着装、伴侣、餐桌礼仪、遣词造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌礼仪等等。

正如任何初次参选的总统候选人所言,最初的言行给人留下的印象最深。与之类似,心理治疗中医生和病人最初交流的10分钟至关重要。据研究显示,大学生在入学迎新活动中结成的友谊最长久。社会心理学家发现,我们对别人做出评判的过程十分武断,往往通过一两个举动,在几秒之内就能判断出自己和另一个人合不合拍。

同理,人们在评判领导和组织时也是如此。新领导刚上任时的言行,往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导,在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息,并有利于建立人际关系;能让你慢慢融入组织文化,从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干:他们会觉得,你不是个独裁的领导者,给予下属充足的发挥空间。

回首往事,我要把自己在比利时当排长时取得的小成绩,归功于在候补军官学校接受的教育,虽然那只是短短4个月填鸭式的训练。除了各种求生技能之外,教官反复强调的一点是:至少在刚带兵时,我们真正的老师是那些饱经战火洗礼的军人,也就是我们手下的士兵。任何组织中这个道理都成立。尤其在刚接手组织时,你能否成功留下来,完全取决于那些最富经验才干和最得力的支持者。

20世纪90年代初,史蒂夫·桑普尔(SteveSample)成为了UCLA校长,他上任时保持了完美的低调作风。桑普尔至少微服造访了该校园两次。其中一次他来学校参加足球赛,和并不清楚他身份的教职工与学生聊天。通过亲自走访,桑普尔了解到该校的真实情况,而非推举者希望他看到的学校。在上任后的前6个月中,他并未高调作出任何决定。他很清楚,如果自己和教职工及学生的关系不够融洽稳定,他所作的任何重要决定执行起来都会很困难。新校长上任后前6个月内发生的任何重大变化,无论其时间安排或内容如何,都会被自动贴上武断、专制和不公平的标签。

然而值得注意的是,无论最初表现如何,你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。从你走进办公室那一刻起,甚至在没见到本人之前,你的准下属就对你有了成见。无论他们喜不喜欢你,信不信任你,他们对你的成见和你本人的真实面目无关。领导者好比镜子,能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说,下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。在你上任之前发生的事情,也会影响到下属对你的看法。如果你接手的公司经历过几轮裁员或者类似危机,员工自然会认为你也是来清理门户的。为了保住工作,他们可能会公开表现出对你的谄媚或敌意。而其他人则可能将你视为救世主,让他们摆脱前任差劲领导的阴影。因此你的第一个挑战就是,不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实:下属对你的部分评价可能很准确,哪怕是负面评价。

3.哀歌的恋人

莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”,这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言,难题之一,就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

莎士比亚在《亨利四世》第二幕中对类似情况的描述十分精彩,讲的正是哈尔王储登基成为亨利五世后,和酒友福斯塔夫之间的关系。老骑士福斯塔夫比哈尔年长很多,是指引他的不二良师。福斯塔夫为哈尔与世隔绝的王室生活打开了一扇窗,让他从狭隘的王室教育之外,了解到臣民们的所感、所想和所需。但当哈尔成为国王,需要履行王室责任时,则与福斯塔夫划清了界限。尽管他曾和这位老友痛饮美酒、狂欢达旦,但却没有邀请福斯塔夫参加他的加冕仪式,而是直截了当地说:“老人家,朕不认识汝。”

如今的企业领导都会和新登基的亨利五世一样心有戚戚。处理和老同事的工作关系需要十分小心。除了军队之外,大多组织都觉得自己可以称得上民主,但其实它们都很独裁。作为当代领导者,你不可能像亨利五世那样翻脸不认人,毕竟他们曾和你共进午餐、共享秘密。但毫无疑问,升职后,你在组织中的人际关系也会随之变化。或许你不能像以前那样随便说话了;在面对你时,朋友们可能会觉得尴尬甚至讨厌你。即便你只是在履行领导者应尽的职责,老同事会觉得你在仗势压人。

我认识一位叫玛乔丽的年轻领导者,她是一家医药公司的中层管理者,最近被提拔为市场部总监。她和这一职位的另两位候选人是关系不错的朋友。尽管玛乔丽比另两人年轻,而且没有他们经验丰富,但她的工作表现一直是最突出的。玛乔丽升职本在情理之中,但这一转变过程却比她想象的要困难很多。曾经的好友对她心生妒嫉。而且有时她在高管会上听到对好友的批评,之后马上又要和这位好友共进午餐。玛乔丽怀念和好友无话不谈的时刻,也怀念他们曾给予自己的支持。现在共事的管理者们做派都比她官僚,有人甚至建议她和昔日好友划清界限,但她根本不愿这么做。她的折衷做法是,在和新同事交往之余,也留出时间和老同事叙旧。尽管兼顾两者并不容易,但玛乔丽至少走对了第一步。她和老友开诚布公,在乎他们的感受,并向老友们保证,自己看重这份友情,在未来也一样。

尽管玛乔丽面对的转变很艰难,但至少她了解自己所在的公司和其中员工。而新加入公司的领导连该听谁的话,该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠,也是新领导最需要小心应对的人。50多年前,著名心理医生威尔弗雷德·比昂(WilfredBion)就给我上了一课。当时比昂正在探索群体心理治疗这一全新领域,他告诫参与群体治疗的学生说:如果你只关注叫嚷声最大的那位患者,就会触怒群体中其他更健康的患者。他们会开始疏远你,让你无法专注与群体治疗中最重要的问题,最终研究目的也可能流产。

知道该关注什么很重要,也很难做到。满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”——原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式,保持现状。新问题和历史遗留问题接踵而至,如果一一回应,根本无法完成你自己的时间安排。我在辛辛那提大学任校长时,根本没有料到亟待解决的问题会如此之多,光是每天要回的电邮就达150多封。琐事积少成多,让我没有足够精力解决真正重要的问题。最重要的是,我应为大学规划出清晰蓝图,并动员其他教职工和学生将之付诸实践。在这种情况下,无法有效执行要务的后果极具灾难性。

无论是内部升职还是外援,所有新领导总会面临的一大共同挑战是:请组织中的某人离开岗位,说白了就是解雇某人。这是个痛苦的决定,因为解雇对所有人都是个打击,而且没有所谓的合适时机一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工,觉得他们不是刚诞下三胞胎,就是刚下血本买了房子。没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工,惟一能做的也就是提醒自己谨慎行事,因为和外科医生与恋人一样,正在掌控着他人的情绪。

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