导读
这里有一个假设：当出现问题的时候，人们通常过于注意问题本身，而忽视了那些还在正常运行的事情。通过探索那些仍然在正常运行的事情，或通过寻找问题背后的例外，很多问题都可以得到解决。
（文）Kirsten Dierolf
翻译：于丹妮
焦点解决团队教练是在史蒂夫·德·沙泽（Steve de Shazer）和茵素·金·伯格（Insoo Kim Berg）及其团队工作的基础上产生的。它运用相同的工具和方法论，从针对个人的焦点解决教练模式进一步发展而来。它聚焦于帮助团队描述他们希望拥有一个什么样的环境，而不是聚焦于问题是什么，它是怎么来的，谁引起的等等。聚焦解决方案更容易引起改变——不会有人被怪罪，也不需要为自己辩护。团队教练力争带着多重立场和尊重的姿态，帮助团队进行建设性的对话。
焦点解决团队教练流程大致如下：
与管理层/HR进行访谈
与团队领导者进行访谈
与团队成员进行访谈
为团队提供这些访谈的焦点解决报告
后续追踪工作坊
这个流程通常先从与管理层及HR的访谈开始。访谈内容并非关于问题本身，而是询问管理层和HR对团队所期待的目标以及目前还有哪些事情进行得还不错。这里有一个假设：当出现问题的时候，人们通常过于注意问题本身，而忽视了那些还在正常运行的事情。通过探索那些仍然在正常运行的事情，或通过寻找问题背后的例外，很多问题都可以得到解决。通过对例外的探索，管理层和HR会改变对团队的看法，从认为他们是“幼稚园”团队或“问题团队”（当然只是偶尔如此）变成一种更有希望，更赞赏的姿态。这样可以确保让他们也成为一种帮助资源为团队提供支持。
之后，询问团队领导者关于这个团队的问题。从团队环境，团队业务目标和资源等方面切入。可能会问到的问题包括：“在接下来的半年内你会做那些正确的事情？”“谁是这个团队的对接人，谁是利益相关人？”“他们欣赏你什么？”“你/团队联络人/利益相关人如何会注意到发生了改变？”。与团队领导者一起，教练能够发展出一系列可以询问团队成员的问题。
接下来，教练与团队成员就他们的目标，资源，问题背后的例外，向着更好的方向迈出的一小步等问题进行访谈。根据问题的内容，教练可以选择与这个团队的客户，对接人，利益相关人谈话（当然，前提是得到团队的允许）。在这些谈话中，对于访谈者的关注点已经转变为寻找解决方案了。
案例
一个高新技术跨国公司进行了一次标准化员工意见调查：理想的公司。他们发现一个德国团队的调查结果与其他国际团队相比差异巨大。他们对领导层非常不满，并且调查中的其他内容充分表明他们需要进行一次团队教练。
在访谈过程中，我让团队成员对整体情况进行评估：“如果让你从1到10打个分，10分代表你每天早上都非常开心的去上班，非常愿意努力工作，而1分代表完全相反，你现在处在几分的状态？”很多人在7分左右。然后我问：“你是如何知道你已经达到了7分，而不是1分呢？”于是我发现，他们认为自己的工作非常有意思，并且能提供技术上的挑战。团队凝聚力和氛围都非常好。只不过，在我问下一个问题之前，很多团队成员告诉我，其他的东西——特别是他们的老板——简直就是灾难。
其中一个人是团队某个层面的领导角色，他对他们的老板非常不满：“他简直就是个失败的人！我们开会基本就是一团糟。每次他不得不努力为我们的利益辩护的时候，他基本就是妥协，然后我们就不得不做那些对所有人来说都太难的任务。他从来不会询问基本策略，也不会关心我们是不是得到了我们需要的资源。如果是我，我会做得更好。他从来不给我们反馈，我们觉得自己完全被冷落了。”
对于他的反应我很诧异，我没想到理性直白的工程师也会有如此强烈的感受。于是我含含糊糊底说了一句“台词”：“这听起来很糟糕——不过，我非常诧异你仍然喜欢你的工作。”直到我从震惊中缓过神来，我尝试了一个关于信心的刻度尺：“如果再从1到10打个分，10份代表你非常相信关于这个问题可以有一些改变，1分代表完全相反，你现在处在几分？”这个工程师非常诧异地看着我。他开始了长时间的思考，场面陷入了尴尬的寂静。终于，他说到：“你的意思是，让这个局面改变，我确实应该再给老案例：
一个高新技术跨国公司进行了一次标准化员工意见调查：理想的公司。他们发现一个德国团队的调查结果与其他国际团队相比差异巨大。他们对领导层非常不满，并且调查中的其他内容充分表明他们需要进行一次团队教练。
在访谈过程中，我让团队成员对整体情况进行评估：“如果让你从1到10打个分，10分代表你每天早上都非常开心的去上班，非常愿意努力工作，而1分代表完全相反，你现在处在几分的状态？”很多人在7分左右。然后我问：“你是如何知道你已经达到了7分，而不是1分呢？”于是我发现，他们认为自己的工作非常有意思，并且能提供技术上的挑战。团队凝聚力和氛围都非常好。只不过，在我问下一个问题之前，很多团队成员告诉我，其他的东西——特别是他们的老板——简直就是灾难。
其中一个人是团队某个层面的领导角色，他对他们的老板非常不满：“他简直就是个失败的人！我们开会基本就是一团糟。每次他不得不努力为我们的利益辩护的时候，他基本就是妥协，然后我们就不得不做那些对所有人来说都太难的任务。他从来不会询问基本策略，也不会关心我们是不是得到了我们需要的资源。如果是我，我会做得更好。他从来不给我们反馈，我们觉得自己完全被冷落了。”
对于他的反应我很诧异，我没想到理性直白的工程师也会有如此强烈的感受。于是我含含糊糊底说了一句“台词”：“这听起来很糟糕——不过，我非常诧异你仍然喜欢你的工作。”直到我从震惊中缓过神来，我尝试了一个关于信心的刻度尺：“如果再从1到10打个分，10份代表你非常相信关于这个问题可以有一些改变，1分代表完全相反，你现在处在几分？”这个工程师非常诧异地看着我。他开始了长时间的思考，场面陷入了尴尬的寂静。终于，他说到：“你的意思是，让这个局面改变，我确实应该再给老板一次机会？”我也从他眼中看出了这个情境下的幽默因素，于是我把手举起来，说：“我？我什么都没说——都是你说的哦！”我们都笑了起来，然后开始进行了一次非常有建设性的对话。
这个小案例表明访谈的目的并非仅局限于情报收集。它为一次成功的团队教练做好了准备。板一次机会？”我也从他眼中看出了这个情境下的幽默因素，于是我把手举起来，说：“我？我什么都没说——都是你说的哦！”我们都笑了起来，然后开始进行了一次非常有建设性的对话。
这个小案例表明访谈的目的并非仅局限于情报收集。它为一次成功的团队教练做好了准备。
在访谈结束后，教练需要整理一个简短的报告，内容包括团队认定的最强点及可改善的地方。当然，谈话的内容要保密，报告只能包括一些总体印象，没有具体的涉及到个人的信息。缺陷导向的语言例如：“当我们在时间紧迫的时候，应该停止制造压力和增加工作量。”已经转变为目标导向的语言：“团队里的很多人希望在时间紧迫的时候大家都能够保持冷静并且关注工作结果。”通常情况下，报告会显示出一些团队希望优先解决的问题。
随后，可以安排一个时间来进行一次简短的工作坊，工作坊的议程是那些需要优先解决的问题。在工作坊中，教练会询问：有哪些事情已经在向好的方向改变？通常情况下会有一些初步的迹象。团队首先就工作坊讨论哪些问题最有用达成共识（讨论议程或其他新的发现等），并共同努力寻找解决这些问题下一步需要做的事情。
工作坊可以用到的工具包括：
教练前的改变——从上一次谈话到现在已经发生了哪些好的变化？
设立目标——你/利益相关者/对接人/客户如何注意到这个教练过程有帮助？
期待的未来——假如所有的问题都得到了解决，情况会是什么样子？你会做哪些不同的事情？其他人是如何注意到的？
刻度尺——如果关于这个问题从1到10打个分，哪些事情告诉你现在已经在X分而不是1分？如果比你打的分再高一分，会是什么样子？你什么时候出现过最高分？
一小步，实验——如果让分数再高一分，你会尝试做些什么？
工作坊通常在设定出一小步行动计划的时候结束，接下来团队会按照计划实行。
几周之后，还要进行一次跟踪会议，谈一谈有哪些事情进行得很顺利，还有哪些需要讨论的问题等。
焦点解决团队教练非常“接地气”，它建立在日常对话的基础上（但这些对话被教练们非常仔细地使用）。从访谈一开始就确立了结果导向，并且教练努力使自己做到尊重并融入团队。结果导向而非问题导向同时还避免了责备某个人的局面。整个过程聚焦于团队想要做何种改变以及大环境需要团队如何改变，同时，业务目标也是对话内容的一部分。由于关注访谈的影响，一般花费的时间不会很多——整个过程带来的离岗时间不会超过一人/1天。还有很多工作可以通过电话进行，所以会议，交通和食宿等费用会大大降低。
本文摘自：管理者白皮书——5大方式让你的团队脱离困境
Kirsten Dierolf
Solution Academy
译者简介：
于丹妮
教育学硕士，心理咨询师。国际认证EAP专员（DEAP）。
中国科学院心理研究所心理健康促进中心外事主管。
加拿大高效焦点解决教练培训翻译。
翻译经历：
家庭系统排列创始人海灵格弟子安吉里卡·施耐克（Angelika Schenk）工作坊；
美国音乐心理剧大师约瑟夫·莫雷诺（Joseph L. Moreno）工作坊；
国际EAP协会中国分会“国际认证EAP专员（DEAP）”培训；
加拿大高效焦点解决教练（SFBC）培训等。
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