大家好，今天就班门弄斧，给大家分享下企业人才体系建设的一些心得。适用条件是20人以上的团队，其规模已经成型了，也有自己稳定的赢利模式了。接下来就该向更大的目标冲刺了，发展过程中人才问题会越来越凸显。
就给大家分享下如何系统化的批量培养人才，适用条件说了，适用对象就是公司老板或者合伙人、老板娘也算，必须是能对公司有绝对决策权的人才能有效执行落地。20人以下的兄弟们可以先了解下，相信很快也能用得上了。
系统保障成功
在企业发展过程中也是企业不断完善系统，不断完善规章制度的过程。引用核心群一位群友的话：“中小企业老板真正关注的应该是组织的顶层设计、流程设计、团队建设以及战略方向等。现实中大多数老板在做员工该做的事，导致老板的缺位，企业持续经营能力被削弱。”
团队规模太小或者业务不成熟的时候难免老板亲自上阵，大事小事都要自己处理，没时间去考虑这些问题。达到一定规模之后，就必须要考虑这些问题了，关系到长远发展。越早建立期自己的组织人才体系，就会越早走上正轨。各项工作慢慢能交接出去了，老板才能真正有时间去思考战略问题。
组织要想正规发展，先从系统流程建设入手。常见问题用流程规范，人才培养也可以流程化，通过完善流程制度，把普通的人变成人才。根本的系统流程方面问题解决了，其他问题就迎刃而解。
今天先从人才的选、育、留方面说下人才系统建设过程：
一、如何选人
这里要明白一个观点，其实人才更多是选出来的，培养只是其中的一部分。人才是选出来的！也就意味着要大量招人，从大量的基数中选出适合自己的人。然后再来培养，接下来的工作就会容易很多。有条件的公司，建议大家常见不间断的招人，招各个岗位的人。然后从这些人里选出更加优秀的人来重点培养，当然要花费巨大的人力和财力去做这个事（小公司不建议这样做哈）。
随着优秀人才不断进入，不好的人员不断被淘汰，团队人员的平均水平会被不断拉高。给大家发个图参考下：
普通的招聘方式应该是这些了！需要高端人才的可以通过猎头公司去挖人。因为高端人才不缺工作，缺好老板。下边的筛选机制就是面试过程中基本能看得出来，要考虑到这些因素就可以。
招对人，事情就成功了一半，一个自我驱动的人会带动一群人的工作状态。这一点就不多说了，相信大家都明白。小公司的团队一定要找能自我驱动的人才，公司规模小的时候不能花大量精力在管理上，去监督员工去做事。找对人钱给到位，剩下的事他会替你做好，你会有更多的精力去考虑发展。
邓子：
有没识人的小技巧，经验？
淡宁行世：
识人经验有啊，参考曾国藩的《冰鉴》可知对方的性格和为人。古人总结出来的经验很完善了，大家有兴趣的可以去读读。能帮你看透一个人的秉性和性格如何，不一定能帮你做成某件事，但对事业发展绝对有用。
当然选人之前要知道自己需要什么样的人才！如果人才放错了位置，也一样不能发挥作用，不要是个人才就往自己坑里拉。
海东：
小公司确实不能花太多精力在管理上。因为管理的本质，就是保护你的业务成果。业务做得还不怎么样的时候就。。。
二、如何育人
也就是培养人才的过程。首先在组织架构设计的时候就要考虑人才培养的问题，把人选出来就要重点培养。
1、让各级管理者逐级培养各部门的人才，培养数量和效果要量化，计入管理者收入考核项。
根据各自情况，按季度、按半年度、年度考核都可以。考核要从各方面考虑。我的人才培养观就是按照管理者的标准去培养人才，选出来的人才就是以后团队骨干或者管理者的接班人。先让他们从管理者的助理做起，一方面能帮助管理者分担工作，在工作中锻炼。另外也能提前接触管理，学会领导。
关于如何量化需要根据具体的业务模型去确定。比如说技能方面需要掌握什么技能，掌握到什么水平，领导力方面，沟通能力怎么样，组织能力怎么样，演讲能力怎么样？
就像大家经常用的客服分级一样，每个级别需要什么水平，相信大家都有明确的标准。和团队很多人沟通或者做工作安排的时候，怎么能达到更好的效果，这些都是有技巧可以学习的。
所以我选人才的过程，其实是选将的过程。选一个优秀的将领，会带好一个团队。日常工作方面交给各级管理者去培养就可以了，关于文化层面、战略层面，还是需要老板亲自去培养的。因为初创团队的管理者水平、格局、能力毕竟参差不齐，他不给你好好培养，或者不懂怎么培养，可能一个好好的苗子就浪费了。
2.管理者培养又细分为两个2个方面：
①业务层面
建立自己完善的培训体系，资料整理成册，便于后来新人延续使用。把简单的事情流程化，避免对人的依赖。很多公司规模小的时候喜欢用明星员工，有些事除了他们没人能做。其实很多工作是可以流程化、文字化的，降低新人学习难度。
技能层面的东西，就要像考试一样，不同阶段有不同阶段的考核培训方式。这样下来业务水平就不至于看个人悟性，最后参差不齐了。这是业务基层层面的东西，完全可以批量统一生产。
②人情层面
老板和管理者要不断去给新人提供帮助，言传身教，传播企业文化。时时处处要建立起公司爱才的文化氛围，管理者一级一级往下关怀，团队就会充满人情味。情感方面大家就有了归属感了。
邓子：
时时处处要建立起公司爱才的文化氛围，有具体的表现形式吗？
淡宁行世：
这个就看你老板是不是真心爱才了，就像年轻时候追漂亮姑娘的时候，你是怎么做的。嘘寒问暖、经常关怀、主动提供帮助、主动沟通，这个东西需要真情流露，形式不重要。你对大家重视，大家自然能感受到。
说白了，老板要真正意识到人才对公司发展的重要性，就不会虚情假意了。当你真正对大家重视关怀的时候，就会有很多人才涌现出来。士为知己者死，这点用在人才身上也不为过。他们会很感激你的，事事处处自然为公司考虑。
新人入职一段时间内先由老员工一对一指导带领，也就是师徒制。让老员工去培养新人，无形中增加了老员工的责任感，他们更容易以身作则，在培养新人的同时也是对老员工的培养。这个培养更多的是人文层面的关怀，和业务方面的指导。尽可能让老员工肩负起培养新人的担子，这样老板会不用花很多时间去照顾每一个人了。
这方面有个小技巧了，普通员工就交给普通老员工去带。重点培养的人才就要自己信得过的骨干或者自己去带了。比如说要求老员工像哥哥姐姐一样去呵护新人，他自然会在工作例外给予新人更多的关心和关怀。
大家公司中可能更多的关注员工工作有没有做好，工作之外很少有人去关心。这种帮带关系建立起来之后，新人情绪不好或者遇到什么私事了，老员工都会第一个知道，第一时间去帮忙。
这个是老板没法做到的，老板没法照顾到每个人，时间久了新人自然有被忽视的感觉。关怀这种事女同志做起来会有先天优势，这里主要说的是工作之外的感情建立。每个人处理关系的方式不一样，达到关系建立的目的就行，让管理者去培养就到此为止了。
3. 职业成长培养法
员工来了之后要让员工看到发展的希望，不能让大家感觉到公司里，除了老板就是员工。就2层没法上升了，总不能把老板干掉吧。或者一个部门主管稳稳的坐着，新人根本没法突破，到最后只能流失了。所以公司要设计好员工的职业规划路线，这个怎么规划就看大家公司的愿景和体量了。
规划好人才的成长晋升路线，设定不同级别所需要的能力、所需要担负的职责、以及所能享有的待遇特权，要让所有人明确知道我努力到什么程度能得到什么。这样才有干劲，愿意去不断提升。
客服：初级客服、中级客服、高级客服、金牌客服、客服主管。这样能力和报酬就区分开，挂钩了。其他部门也是一样的，多设几个层级。
美工：初级美工、中级美工、高级美工、视觉总监。每个层级需要什么样的能力水平，对应什么样的工资待遇都规划好就行了。对于重点培养对象，可以专门拉个群，专门培训，重点提升。必要的时候安排给他们更有挑战的事去锻炼。
4.折腾试错培养法
人才选出来了，接下来就该用具体事情去锻炼了。就像一个军队一样，常规军队就去打常规战役，也就是普通员工做好普通工作就好。选出来的优秀人才就是特种兵，让他们去啃硬骨头。公司技术层面的难题，业务方面的困难，包括运营方面的难点，就让他们去攻克就行了。
这些工作是普通员工无法完成的，这也是选出来优秀人才的意义。在这里要注意，既然人是你选出来的，工作是你安排的，就要对他们充分信任，充分授权。在这里经常会出现的问题是，老板担心他们会做不好、能力不够，会不断的干预，经常性的插手。感觉自己的经验更丰富些，就会不放心。不知道大家在工作安排中有没有遇到这种情况？
自己是老板的要反思了，要充分信任年轻人，相信一代更比一代强。90后、95后的思路很开放，他们很可能会用新方法轻而易举的解决我们花了很长时间解决的问题。不断给新人安排各种工作，让他们去锻炼，在他们尝试折腾的过程中，提供方法辅导、提供服务和资源支持。好的团队是折腾出来！
工作分配也是门艺术，要选合适的人去做合适的事，发挥新人的长处，不要让他们做他们不擅长的事。要培养出优秀的团队，一定要具有对待错误的包容性。新人做尝试的过程中难免会犯错，出现问题要从根本上解决，要发现问题的根源，解决问题一定要对事不对人，不要揪着人不放。
如果一出现问题就批评责任人，自我保护意识会让大家极力的推脱问题，为了逃避责任一定会力证清白，把脏水泼向别人。久而久之大家做事的积极性就没有了，谁也不愿成为众矢之的，不做事就不会犯错。这点是培养团队创造力很重要的一点！
三、如何留人
1、老板的胸怀
老板某些方面能力可以不如员工，但胸怀一定要比员工更广阔，如果只想着自己的利益是留不住优秀的人才的。如果真正重视人才，相信大家肯定会关注到人才的利益需求是否得到满足。如果满足不了，人才势必流失。
2、帮助员工规划好职业发展路线，并帮助他实现。
要引导帮助员工成长提升，除了物质层面的还有精神层面的也要去做规划引导。
3、建立完善明确的薪酬系统
根据马斯洛需求层次区别对待，满足人才的需求，员工一定会加倍回报。要明确分钱标准，标准模糊就是没有标准，单纯画大饼也没法有效调动员工积极性，管人员可以用分红，分股份，用事业去吸引。这个大家可以参考下：
各项激励机制一定要到位，要让大家知道我上升一步，就有多大的收获。
4、感情留人
前面说的感情铺垫就用上了，当大家有了感情归属之后，人才流失率就很低了。公司内部多关怀、多沟通、多组织活动！留人环节说完了。
90后，95后怎么领导：
现在电商公司大部分都是年轻人，90后的思维和80后、70后都不一样，之前有效的方式在他们身上不一定有效。我先给大家发几条90后的心态：
平等和尊重的沟通
在传统管理中，强力的服从意识、狼性管理，在现代的年轻人面前需要慎用，取而代之的是平等和尊重的领导意识；他们从小的环境、教育、文化的开放性，使他们更注重被尊重，平等对待；你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人；对方希望你怎么对待他，你就要怎么对待他。不要因为你的权威受到挑战就发怒，年轻人如果只管服从，从而不敢挑战上司，他们就成长不起来。
激励的领导
90后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。帮助他们设立目标，提供资源，给予鼓励的领导将更有利于得到他们的认同。给他们更对的激励、给他们责任，使命和目标，让他们自己确定他们达成的方式和工作的方法，将更容易激活组织的战斗力。
这就解决了前面说的员工不经骂的问题！大家都是平等的，你凭什么要骂我呢！改变下沟通方式，结果就不一样了！
领导要知道员工需要什么，可以在他表现好的时候奖励给他，还要给员工愿景。直接指导具体工作确实有效率，但是对好员工来说，他们需要知道工作的目标是什么，不然就没办法投入。领导要做的就是：定目标，追过程，要结果！
快乐工作比赚钱更重要
90后的价值理念就是快乐！在快乐的氛围里工作，即便少赚点钱他们也乐意。如何在组织中建立快乐的工作方式，将是老板们需要去思考的问题。工作氛围很重要，你的团队氛围也能帮你吸引到人才。
真诚的交往
不要害怕承认自己的错误和不足，人人都会犯错，在90后面前真实比装逼更有效。要知道你要的是把事做成，而不是为了面子！
开放的创造性
不要有太多的限制，太多限制会导致创新的毁灭，在约束下创新是不可能的，90后需要更多的自由空间。管理方式要灵活多变，才能发挥90后的创造性和特长优势。
服务型领导
领导者不是要去做管理者，而是要做服务者，为下属提供服务，提供目标和资源，具体的工作授权给员工去做就可以了。
上面这几点大家好好琢磨琢磨，对领导年轻团队很有作用。当我们做自己喜欢的事的时候，是忍不住要勤奋的！他们会很拼命的干活，不是不愿加班，而是没有找到激发他们的方式。电商工作很苦逼，领导者应该考虑好怎么能让员工用他们喜欢的方式去爱上工作。
接下来说说人才体系建立过程中，你可能遇到的坑：
1、警惕经验管理
即便新人和你不一样，你也必须信任并培养年轻一代的力量。不要把自己的经验强加给年轻人，让他们用自己的方式去解决问题。他们不需要学会世故，不需要看脸色行事，做事可以抛弃条条框框，可以有自己的棱角性格。
尊重年轻人的个性，不要让他们输在他们不擅长且不能产生价值的方面。比如说应酬，年轻人可能不喜欢应酬，喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢，没必要委屈自己。老板搭建舞台，让员工自由跳舞，而不要教他们怎么跳舞。
2、警惕老员工
要善待老员工，又要拒绝被老员工捆绑住手脚。如果老员工拒绝改变造成的公司内耗，再好的方法论和决策都没法落地。不是新人能力不行，大部分时候是他没法有效调动公司资源去完成任务。
传帮带，文化的传承性，增加老员工的责任感，带的时限为半年或几个月，太久老员工会阻碍新人发展的意志方式去。尽量在保证老员工既得收益的情况下让他们肩负起培养新人的使命。如果他积极配合就让他去带新人，如果不配合或者阻碍就调岗或者换人。不知道大家团队中有没有遇到过这样的障碍，尤其是在改革时期。
3、避免拉帮结派
避免领地意识特别强的人成为管理者，公司意志会传达不下去，工作会没法开展。我之前就遇到一个领地意识特别强的下属，保护下属跟护犊子似的，很多工作没法开展。
4、警惕明星员工
很多老板喜欢能者多劳，结果就培养出了明星员工。一枝独秀也就意味着拥有足够的话语权，公司文化氛围难免会被他影响，新人也更难成长起来。所以不要过分依赖优秀人才的个人能力。
5、老板不能以身作则
领导人的缺点和优点都会被团队无限放大，这点是大家做老板的要注意的，一定要注意自身的修炼和提升。团队管理首先是自我管理，牛逼的团队一定有个牛逼的领导。
6、制度引导方向不对
建议大家多用激励性制度，通过完善制度，引导团队向积极的方面努力。激励制度会比预防制度更有效果，全部用预防性制度，就代表了领导对大家的不信任。
文化氛围基础已经奠定，必定会有人不断突破底线。不同时期公司需要不同类型的人才，任何员工包括老板都可能会成为公司发展的绊脚石。其实很多东西关系到公司文化建设层面的内容。老板要不断学习，做好认知升级，看到自己的不足并不断改进，避免自己成为发展的绊脚石。
人才培养出来了，人才要保证流动性，新的人才才会不断涌现出来。老的人才也不会固步自封、居功自傲，要让大家习惯不断去进步。即便能力跟不上也要找准自己的定位，别成为绊脚石。
有了人才之后，老板另外一项能力就要提升了，资源整合的能力。多大的池塘养多大的鱼。平台如果有限，必然会造成人才的内部竞争和资源浪费。这时候就需要老板整合更多的资源，搭建更大的平台，能容得下更多的人才。
结束语：
今晚的分享到此为止了，最后再补充点，这只是培养人才的一种方法。既然是方法论，就难免有不适用的时候。如果老板很有个性，掌控力较强的话，这种方法可能就不那么有效了。很多事老板会按照自己的意志去强迫团队去做事，这种老板只需要招聘执行力比较强的人就可以了，每个老板领导风格不一样。
问题交流：
小焦l：
一个员工，怎么来判断是否可以留用，一般都是通过哪几方面呢？
淡宁行世：
要不要留主要看你处于什么发展阶段。如果是初创阶段，你当然更倾向于能力比较强的人，他们能很快创造价值。如果具备一定的规模就需要考虑对长远发展有用的人了，这时候德胜于才。
王一 ：
假设两个员工，一个很擅长沟通，一个专注埋头苦干，作出的销售额不差上下，你觉得那个会更有培养价值？
淡宁行世：
针对具体岗位，你要分析需要什么样的人。除了对人品的鉴别之外，还有对具体岗位需要的技能和素养进行分析。性格类型不能说明什么问题，但从这方面没法判断。要看你这个岗位需要什么性格的人，如果性格影响不大的话，就看人品和培养潜力。重点培养对长期发展有用的人！
攀. ：
如果老板上面都是家里亲戚长辈在指手画脚，该怎么改善呢？
淡宁行世：
初创团队亲戚朋友一起进来无可厚非。达到一定规模，要想正式发展就建议慢慢让亲戚交接退出。或者只享受分红权，不想有决策管理权，做些不影响团队发展的工作就好。
我的观点是，老板的权利一定要放在笼子里，适度使用。亲戚长辈在一定程度上就是老板的角色，一定要加以限制。什么事能做，什么事不能做一定要明确，只要不任人唯亲就好。
如果亲戚朋友能做好自己的本分，是个人才自然要留下，找准他自己的定位就好。其实当你建立起相互信任的文化氛围之后，选对人就没啥不放心的。我之前财务大权都交给别人去管了，人靠谱了，很多东西就很简单。
吉米：
关键还是选对人，是吧？
淡宁行世 ：
选对人，事就成了一半了
攀. ：
选对人是一回事，老板还要懂得放和收吧？
淡宁行世：
对，适度放权。该收的时候还是要收的，建立自己的权威地位。人性是有缺点的，太散了到最后就收不回来了。
吉米：
前期发展德和才要如何平衡？就是说能力比较强的，脾气，其他和团队配合差些的也可以用呢？
淡宁行世：
你说的这种人我用过，能不用尽量不用。请神容易送神难，后期如果能改倒好，改不了走的时候也够你喝一壶了。而且肯定会影响团队氛围的。
我的用人标准，情绪管理不好的坚决不用。创业是个很残酷的过程，所有性格上的缺点都会被无限放大。这就是我刚才说的明星员工，能发挥价值，但必然会影响你的发展。多招些人储备着吧，实在改不了的换掉就行了。这个需要你的财力能支撑的起，前期难免会浪费一些资金。条件不成熟的时候，老板还是要忍的。
要么就从新招个人，自己手把手去教，替换掉不合适不配合的老员工。舍不得花钱就花时间吧，根据自己情况取舍。
吉米：
现在你们大公司一般招人是哪几个平台，比较优质呢？我们现在感觉，要叫些人来面试也不容易呢？
淡宁行世：
组建一个团队并不容易，我所说的也只是个思路，皮毛而已。执行过程中会遇到很多细节问题。
常用的58，智联都还可以。每个地方各个招聘公司效果可能不一样，问问本地的大公司，找个效果好的，办个长期的账号。一年一两千块就搞定了。
只要你随时留意人才，经常会有意外惊喜。boss直聘也可以，在郑州我感觉没有智联好用，有地域差异性。当你重视人才的氛围建立起来后，知道的人都会挤破头想往里边进了，员工也会帮你介绍的。刚开始会比较难点，一旦体系建立起来，后面真的太轻松了。
吉米：
但是会不会有这样的考虑，员工介绍进来的，后面1个走，另外1个也会走，所以我们一直不采取这种方式。
淡宁行世：
会有这种可能性，这个提前要打好招呼。让他们做好心理准备，进来不一定能留下，要看大家是不是符合各自的需求。
如果前期没打招呼，后面辞掉一个，另外一个肯定会出问题。内部推荐这种方式初创团队不建议使用，风险太大。组织稳定之后，你有足够的吸引力留下人才，而内部又有合适的人才推荐，为什么不用。
人是分圈子的，优秀人才会更愿意跟优秀者交朋友。所以他感觉公司靠谱，才会推荐朋友进来，要不然不会贸然介绍。当然纯粹是为了来找个基础工作糊口的另说了，这个自己判断。
公司发展起来之后，人才更多是被吸引来的，后面真正从外部招聘的机会可能就很少了。
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