编者按：“成长的烦恼”是中国发展简报打算设立的一个固定的新栏目。在这一期里，中国发展简报的主编高飏先生就NGO留住培训过的员工的种种困难发表了自己的看法，欢迎对这个话题继续讨论。今后我们将邀请更多的专家学者和有识之士来解答NGO在机构发展中正在经历的实际问题。如果您的机构有任何希望被探讨的问题，
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最近，一家中国NGO向中国发展简报讲述了他们遇到的一个烦恼。为了提高员工的专业技能，该机构投入了宝贵的资源用于员工培训，大多是短期的培训课程。但是，培训结束后一些从培训中受益的员工很快离开了机构。相对于这家规模不大的、草根机构的有限的资源来说，这无疑是严重失血。因此他们着手考虑引入一项制度，要求员工签定“培训合同”：如果他们在一定时间内离职，员工必须交还机构为其培训承担的所有费用。
首先要说的是，这个问题既棘手又很常见。无论中国机构还是国际机构，也无论商业公司还是非营利机构都为它所困。随着劳动力市场日益灵活，在政府部门工作的诸多好处日益消蚀，中国的政府机构也面临着越来越突出的人员流失问题。（这也是个突出的公众问题，尽管我们的刊物主要关注NGO的发展，所有的读者应该明白中国的确需要一个有能力的政府，员工的流失会象影响非政府机构一样削弱政府的工作能力。）
自从供求关系取代分配制度成为中国的劳动力市场的运行原则，“跳槽”已经变得很普遍。特别是在商业领域，很多公司都觉得留住员工几个月不跳槽都很困难。
毫无疑问，培训给予员工新的经验、工作和技能会增加他们在劳动力市场的筹码，员工流动的可能性也随之增加。即使不离开原来的工作岗位，培训后的人也可能不从事他们被培训要做的工作。
国际资助的培训项目里有很多这样的例子。最糟糕的情况是，被送到国外读研究生的人根本不回国，或者，即使回来，因为有国外的学历和国外生活的经历，他们很快被提升到管理的位置。在新的位置上，他们也许会面临新的挑战，从来没机会运用他们已经掌握的知识和技能，而机构仍然缺乏具备足够技能来做相应工作的人。
与此类似，考虑到很多领域缺乏训练有素的人力资源，当地的培训机会就意味着被培训者迅速地进化为“专家”，被吸纳进入高级管理层，也会导致同样的问题。
那么接下来要谈的就是培训过的员工离开提供培训机会的机构这种情况。
一些国际NGO虽然很重视“人力资源发展”，但是能够用于培训的资金相对有限，使得它们常常成为员工向报酬更高的职位，如联合国或双边援助机构的发展部门流动的培训地或者跳板。英语能力和与外国人打交道的经验已足以帮助国际NGO的员工“跳水”进入商业领域或者赢得到海外学习的机会。
由于资源更加有限，中国NGO的员工既有流向商业领域的也有流向国际援助机构。许多中国NGO 很大程度上依赖志愿者服务，例如，热线电话投入了大量的时间和资金培训出的志愿者不久后就离开了。
所以，我充分地理解这些困难，也知道它们对中国NGO的发展绝对有影响。
但是，在我看来，引入“培训合同”系统绝对是一种处理该问题的不恰当的方式。这种惩罚性的措施增添了不信任的气氛，很可能使事情向坏的方向而不是好的方向转化，因为每个机构需要营造的是信任的气氛。
我们必须首先承认每个人都有资格成长、有资格改变方向，有资格在能力所及的范围内提升自己。 （对于大多数人来说，“提升自我”至少部分地等同于多赚钱。）一个不认可和尊重员工的这些权利的机构不太可能有良好的用人记录。
而且，我怀疑这种合同的合法性。我不是法律专家，但是我觉得根据欧洲或北美的劳动法，它肯定是非法的，根据1995年通过的中国劳动法，也可能是非法的。总之，几乎可以肯定的是它不可能通过中国的法庭或者调解委员会执行。
我完全理解草根NGO根本无力投资让要离开的员工参加培训。那么该如何解决这个问题呢？
首先，有必要采取肯定的、积极的方式，不要问“他们为什么走？”而是问“他们为什么留下来？”或者“什么使他们留下来？”试着问问你的员工。如果“钱”是唯一的答案，那么要么他们不应该在这个职位上，要么这个机构很失败，或者两者兼而有之。然而在大多数情况下，钱不是唯一的答案，事实上存在着很多其他的动力正是你需要建设的。
例如，员工很可能说他们希望做“有意义的”工作，他们想帮助他人。如果是这样的话，更有效的工作本身就是吸引他/她们留下来的积极的动力。
当员工知道他们对机构的贡献被认可和珍视时他们会感觉自己的工作正变得越来越有效。好的管理者的一大任务就是让员工有这种感觉。
培训既是个人的成长也是职业的成长。它应该与允许员工在机构里成长相匹配。员工需要将新学到的技巧运用于实际的工作中。随着他们的发展，他们需要有机会承担更多的责任，而不一定是机械地做更多的工作，需要在决策过程中拥有更多的发言权，需要更多的对项目的“拥有权”：感觉他们不止是在“干一份工作”而是觉得自己是团队中有价值的一员，能够在塑造机构未来的过程中扮演一个真正的角色。
简而言之，员工需要觉得在工作的机构里有成长的空间，而不是离开它更有成长的空间。
所有这些都会成为留住员工的强有力的动力，在我看来，比任何负面的刺激更有力。
当然员工流失不可避免，即使是最有责任感的员工在某个时候也会考虑离开。但是那些留下来的人如果被给予了成长的空间，会为机构做出更多的贡献；培训会加快和支持这种成长。
因此，在为员工确定培训机会时，前期规划也特别重要。你当然需要考虑机构成长和扩大后它未来的需要，但是也要考虑到机构里的个人如何成长和发展。选择那些能满足明天的而不是昨天的需要的培训项目。
最后，即使我们认为这只是钱的问题，几乎可以肯定的是，营造积极的动力也比消极的好。
例如，不妨考虑年度加薪或者年底分红，只有工作满一年的员工才能拿。
胡萝卜比大棒更有效。如果你计算你的机构失去培训好的人才的成本以及招聘新员工的成本，你很可能会发现投资些胡萝卜还是很值得的。
（钱霄峰译）
