不管是在哪个领域，只要人们在以“项目”的形式做事情，就一定得知道“项目生命周期”这个概念。
概念本身并不难理解，所有项目都会有自己的开始与结束，也都会有多个特征各异的发展阶段。尽管不同“阶段”的称谓会因所涉及的行业和机构而异，绝大多数项目的生命周期仍会遵循近似的结构，公益项目也不例外。
基于项目进展进行管理就是简称PCM（Project Circle Management）的“项目周期管理”了，这是商业领域非常重视的能力之一，它可以用来确定项目的特定阶段，提示关键的把关节点，以及概述在这些阶段内项目人员要采取的具体行动和方法，从而实现对项目的高效控制。
公益项目官员们同样需要掌握项目的生命周期，因为只有结合不同项目环节的需求与自家公益机构既有的资源进行阶段性调整，并均衡应用各项项目管理能力，才能更高效地保持对项目的控制，将项目效果发挥到最大。
下文为大家介绍的是两种较为常见和全面的公益项目生命周期模式。注意这并不是标答，在满足核心要素的前提下，每个组织都可以结合自身情况，设定更具内部适应性的项目周期管理流程。
No.1
环形模式
管它叫环形模式是因为这种项目周期通常被绘制成一个环形，以示项目可以循环迭代。这种模式多适用于大型公益组织，它的6个项目阶段界线比较清晰，分别强调的是：
问题识别：即对公益项目要解决的社会问题进行识别与定位。在这个阶段，项目官员需要通过针对受助群体的需求调研和其他背景研究回答该公益项目的设立依据从何而来。
方案设计：即将定位识别阶段产生的针对项目的初步构想发展成更详细的方案。这一阶段需要使用诸如“逻辑框架”之类的项目工具来进行具体的活动设计，并且结合项目方案确认合理的后期验证指标。
可行性分析：这是立项前的一个重要环节，需要项目官员对项目方案草稿进行可行性评估，并且根据评估结果对项目方案进行更具实操性的调整和修正。评估维度可以包括技术、财务、经济、性别、法律政策、社会环境、自然环境、可持续性和风险因素等等。
审批立项：这个阶段自然就是定稿项目立项书、建议书，申请相应的授权和资助。前面三个阶段之所以一再强调“调研分析”，就是为了能够到此时得到一个相对完整和全面的项目方案（也就意味着得到的资金额度和机会都会更高）。
执行与监测：在项目启动后，除了按照方案开展活动外，项目官员还需要按期进行项目进度报告，并对项目数据进行全程持续性收集，通过数据信息来对项目方案进行调整，识别和解决实施方面的潜在问题，管控项目进展情况。——也就是说，执行与监测环节本身会自成一个小循环。
效果评估：针对公益项目的效果评估一般是定期进行的（通常是项目完成后）。有效的评估需要对项目的设计、实施和结果进行尽可能系统和客观的分析。与项目监测相比，效果评估侧重于项目的影响、效率、相关性、一致性等方面。评估的具体标准可以因机构而异，但所有的评估目的都应该是“提供可信和有用的信息，以便能够将经验教训纳入更多相关项目的决策进程”。
No.2
互动模式
“互动模式”来自PMD Pro指南。与环形模式相比，互动模式有两个较为明显的特征：
第一，互动模式强调项目周期各环节之间的相互关联与并进。虽然公益项目的不同阶段会有时间先后，但在实操中，很多公益组织也不可能真的刻板到（或者说奢侈到）一个时间段内只办一件事。如下图所示，互动模式下的公益项目会在时间上显示出重叠，比如立项阶段中可以持续性进行初步的问题识别与项目设计，也可以结合初步思路先开始一部分方案细节上的开发和执行；再比如，项目的收尾工作可能在执行阶段就会陆续启动，对项目成果的监测评估则可以贯穿项目的大部分时间段。
第二，互动模式会强调项目的结项、退出环节。公益项目大多重视长远影响，所以如何给项目画个圆满的句号（也可能是逗号和分号）就显得非常重要。一个项目的结束可能指的是项目终止、项目进入全新阶段，或项目将被移交给其他相关方接手等等。在一个项目进入收尾移交阶段时，项目官员需要确认或验证至少三点内容：1）项目目标是否完成、完成到何种程度；2）行政、财务、合约方面的执行性工作是否已经完结；3）项目交付结果是否已经被各个相关方接受。
这两种模式虽然长的不太一样，但不难发现它们的共同特征：
都非常重视立项前的问题分析与方案设计过程；
都存在“执行-监测-调整”的子循环，也就是强调项目的更新迭代；
都重视对项目成果进行评估。
如果你正处于一个一团乱麻的状态，那不妨参考一下这些共性的内容，虽然它们不能帮助你解决项目细节上的问题，但它们可以提供一个全局的视角，帮助你认识到自己正处于什么环节，以及哪里是可以入手的起点。
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