这是互联网平台建设系列的第06篇文章，分享的主题是平台的战略定位。
以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号❸的分享：生态圈建设中，最关键的一部分，载体之平台建设。
所有文章仅供参考，以下是正文：
上一讲，我基于企业优势资源，提出了基于一核三环构建平台的思路，后续会主要是围绕前篇所提到的一核三环四个大的场景，分析企业需要构建哪些能力。但在能力建设规划之初，平台最关键的一步是要有“清晰的平台定位”。
必须明确，一般意义上的平台，是一系列平台产品的组合，不是单一的平台或者产品，因此平台的定位也应该统筹考虑。
01 正反皆战略
平台定位，就是企业的战略定位。论证战略定位是否准确，有一个非常通俗的方法：正反皆战略。即战略的相反面也必须是一个战略。否则的话，你说的东西就不叫战略。通俗的讲，就是一定要做到有所为有所不为，必须做好一些东西，但同时必须舍弃很多东西。
有点抽象，举例来说明。
滴滴打车早期的战略定位叫“让用户5分钟内打到出租车”。这是一个可量化可实现的目标。对外而言，明确告诉用户：滴滴可以在5分钟内让你打到出租车。对内而言，这个战略一出，整个公司的目标非常明确：让用户5分钟内打到出租车。企业无论研发、运营、推广还是支撑团队，要从什么方面展开工作？非常的清晰。
重视核心：打车的核心流程是叫车、乘坐、支付。关键第一步是叫到车并顺利上车。因此滴滴在产品设计之初，无需注册，一键叫车，5分钟内能上车，下车后可以一键支付。一切设计服务于核心。
重视网络建设：找来更多的司机和车，加入滴滴的网络，哪怕补贴也行，目的是一定要在用户用车的时候，任何关键的网络中，都是有车的。
重视体验：精确地识别用户的位置，精准的位置有利于车辆的调度。用户定位和车辆调度，都是体验的一部分。
重视高峰期：出行和用餐都有一个鲜明的特征，就是存在高峰期，在用车的高峰时间优化车辆的调度，也事关用户体验。
所有这四项最为重要，也就是滴滴平台的核心能力。同时滴滴满足了像移动化趋势，借助高德地图赋能，借助支付宝和微信支付赋能等等（赋能是相互的）。
总结一下：5分钟、打到、出租车 三项，都是非常确定的、可衡量的指标。所有这一切，都是让用户快速上车的关键环节。而至于其他的事情，都不用去浪费时间做了。
这是什么，这就是我们战略的核心。
02 保险公司的平台定位
众安讲，做有温度的保险。对外，清晰明了告诉用户，我们的保险产品不像其它家一样，冷冰冰的缺乏人文关怀。对内，就要优化整个业务能力，从产品设计、保单管理、理赔各个角度都要做到用户视角的、有温度感知的保险产品。
当然这个定位也是有问题的，就是“有温度”这种词是无法量化的。这是一个保险行业的正面的案例。
我们看一个表面上做的好（至少官方数据极好），但定位很反面的一个案例。这是一家巨头保险公司做的平台定位：“XXXXX，值得信赖的移动金融生活管家”。
什么问题？仅仅从用户角度我们拆开看看这个定位的问题：
断句：整个句子断句的部分，看不懂，特别是移动、金融、生活、管家 四个关键词之间的关系、组合关系等等，看不懂。
信赖：不可量化！什么样的平台值得信赖？作为普通网民，我的确看不懂。
金融：不够聚焦，或者不够清晰！普通用户对金融的理解，主要的行为就四种，即取钱或者领钱、理财、存款、买保险。四种金融行为统称，在金融从业者的角度叫“综合金融”，应该就是混业经营，也是最近才有的。为此，我做了一个非常简单的调研，别说普通用户，让金融行业总公司从业人员解释“什么是综合金融”，他们都一脸的懵逼，这种专业、晦涩、难懂的行业术语用来做用户宣传的平台定位，肯定不清晰。
生活：又是一个非常模糊的大词。什么是生活？作为用户，我真没懂什么样的平台能提供生活。
金融生活：重点强调的应该是生活，围绕金融的生活。请问，什么意思？
除了定位模糊、使用了过于专业的词汇以外，另外一个就是没有可量化的指标。我想，最大的问题，是没有做出选择吧，管理层或者战略层没有做出选择，从而让执行层的战术实施上，会非常难办，正所谓战略上的懒惰，也就是如此。
当然，从2018年开始，它的确在改变，在聚焦，这是好兆头~
回头看滴滴和上面这个平台定位，后者是没有反面的。
03 一核三环的平台定位？
先说结论：一核三环的规划思路，是没有平台定位的，也不可能做出清晰的定位。
上一篇分享我们汇总出来了利用企业核心资源建设平台，提出了一核三环的规划思路。但基于一核三环制定平台的产品定位，几乎是不可能的，或者说平台建设初期的定位，几乎是不可能的。
这是上一篇的一核三环：
核心：3亿长险存量用户。
第一环：100万代理人+1000家柜面等。
第二环：1700家合作、控股和参股的企业的赋能资源。
第三环：广义互联网用户。
一核三环首先应该是一个思路，是路，是步骤，也就是平台建设要分步实现。从核到第一个环、第二个环、第三个环，由内而外逐步实现的过程。这其中，平台每一个版本，都是基于终极目标不断升级的过程。所以，一核三环更像是平台的四个主要版本。
（1）第一个版本，是聚焦于核心
核心时期的平台定位就要服务3亿存量用户，企业平台定位一定要用他们的语言来描述，讲这个群体和企业共同的故事。他们和企业的共同羁绊就是“保单”。更互联网化的讲，是“精准的保险服务”（不是定位），这是服务存量激活存量的关键。
（2）第二个版本，是聚焦100万代理人为3亿存量赋能
这个阶段，引入了新的角色，可以极大的丰富平台的网络效应。系列平台产品的建设，面向互联网用户的App和用于销售人员展业的App这时候就应该打通了，多平台产品联动才能发挥更大效用。
（3）第三个版本，是聚焦1700合作企业为3亿存量赋能
怎么盘活集团内部巨量的优质资源？优质资源怎么提供给用户？哪些资源更适合互联网环境下用户需求？怎么配置怎么做才能赋能集团企业的各个单位等等所有这些问题，都是这个时候应该考虑的问题。
V1.0~V3.0（版本号具体怎么划分可按照企业各自规范执行）这三个大版本，是企业平台建设中，利用企业高度垄断的客户、队伍、合作单位的资源，在探索、尝试数字化转型过程中，不断试错、完善自我从而找到自我蜕变机会的过程。也是为后续面向更为广阔市场展开冲锋所做的准备。
从企业视角的讲，3亿存量从某种意义上，是离不开企业的，属于该企业的垄断资源，具有该企业特色的稀缺性。在可承受的代价范围内，怎么利用这3亿存量，快速摸索出适合企业自己的，互联网的打法，尤其重要。这个摸索的过程就是建立自己数字化系统能力、积累网民数据、构建承接环境的过程。
从用户视角的讲，放到平台上的，用户愿意用，爱用，推荐亲朋好友用的服务，才是对用户真正有用的服务。如果企业数字化能力满足不了存量的3亿，那广阔市场的10亿用户，企业更是没有能力满足的。
必须重点强调的是，前三步的重中之重是形成用户、销售人员、服务提供商三个基础角色的网络协同效应，质量比体量更重要。
在平台的发展过程中，如何激发网络效应至关重要。要提升网络效应，并不是一味地扩大用户和合作伙伴的规模，而是要确保平台能提供好的产品和服务，让参与者之间有着良性互动更为重要。
对产品公司来说，在搭建平台之前，存量3亿就是庞大的用户基础，所以通过平台要实现的是产生更多的良性互动，重点是要吸引高质量的平台伙伴（产品和服务的提供方）进驻平台，来激发三方网络协同效应。
只有将产品和服务做好，让平台用户感受到切切实实的价值，才能对客户产生足够的吸引力，并让平台伙伴从中获得利益，然后又能吸引到更多的平台伙伴参与进来，进而又吸引到更多的客户，实现正循环发展。产品公司在建立平台之初，为保证平台伙伴的服务质量，应该建立一套较严格的筛选和培育机制。
（4）第四个版本，是从存量走向广义互联网用户
到这一步，才是保险公司利用存量、100万队伍、1700家合作结构，积累了足够多的平台建设能力、构建了相对完备的系统能力、打造了足够的面向广义互联网用户的基础环境，是时候走向更广阔的市场了，去和AT这类互联网企业正面竞争了！
最后，有清晰的平台定位，再开始平台建设！！！不要用战术上的勤奋掩盖你战略上的懒惰！！！
相关阅读
颠覆式创新，左右平台经济时代竞争的主要力量 | 互联网平台建设系列（二）
基于险企传统资源优势的“一核三环”规划 | 互联网平台建设（五）
