出品 | 搜狐智库
编辑 | 郑青春
3月22日，由搜狐财经和中国企业家联合推出的春播行动第八期开讲。本期的直播嘉宾是北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院长陈春花教授。
陈春花表示，在数字化时代，企业发展过程当中的三个最重要的维度，市场、需求和人都发生了重要变化。对企业来说，最大的挑战来源于组织如何去应对这三个维度带来的影响。
那么在数字化时代，如何利用数字技术驱动组织变革？陈春花认为，企业的第一个变革是组织管理功能要从管控到赋能。她表示，在数字化时代要并行完成两个价值。除了实现绩效和管理目标，还要增加一个价值，就是让人有意义。因此，企业要关注到人的变化，管理工作的核心就是要激活人，最根本的就是让员工能够创造价值，要不断地去解决人浮于事和虚假繁忙的问题。
陈春花还提出，企业还需要改变的是从分工到协同。真正优秀的企业，最厉害的地方其实是合，综合是管理的真正精髓。企业要做到协同，就要不断地打开自己的边界，在组织间构建一个共同的价值创造的空间，寻求共生的理念。
【以下为陈春花讲座内容精编】
在企业发展过程当中要关注的三个最重要的维度，在数字化时代都产生了非常大的影响。
一个维度就是从市场端看，数字化本身带来的最大变化，就是让整个价值活动，从关注产品、服务，转向关注以客户为中心。在转向以客户为中心的时候，会得到一些新的机会，所得到的增长速度也非常巨大。假设你要新增加一万名的顾客服务，甚至只需要两台服务器就可以了。这就是数字化在市场端发生的巨大变化。
另一维度是需求端。顾客本身需求的变化，会影响整个生产模式、管理模式，以及整个企业的发展模式。到了21世纪初期，数字技术带来的最大变化是生产和消费的边界被融合了。消费更需要体验和参与，更需要在全过程当中去体现共同创造价值的过程。我们把这一阶段称之为协同变革阶段，典型的代表是海尔制，也就是人单合一。
第三个维度是人。在数字时代有一个非常大的变化，就是强个体的出现，我称之为“个体价值崛起”。今天人才跨界流动成为一个很大的趋势，其中一个重要原因是人本身有了很大的改变。
IBM在整个全球变化和发展的调研当中，发现企业增长的三个最主要的焦虑就是市场、技术和人才，这也是数字化转型最根本的原因。
对企业来说，最大的挑战来源于组织整体上如何去应对这三个维度带来的影响。那么在组织管理当中，我们面对的挑战和变化到底是什么？
在组织管理当中，它核心要解决的是四个关系，一是个体跟目标的关系，第二是个体跟组织的关系，第三是组织跟环境的关系，第四是组织和变化的关系。
在过去没有数字技术和互联网技术的时候，所有组织当中的目标都是比个人大，个人服从目标，组织大于个体。而在外部环境相对稳定的状态下，组织本身也是比环境大的，我们会以组织为中心，这是过去的情况。
在互联网技术来了之后，这四类关系实际上是都变了。首先不能只让个体去服从目标，组织的目标必须涵盖个人的目标。如果不能给个体提供价值崛起的机会，这些强个体就不会跟所属组织在一起。
这四个关系不太能够再用原来的组织管理体系去解决，我们可能就要用一种变化、一种新的组织形式去应对它，也就是在这种数字技术下，组织变革如何去实现它。
我从2012年开始，就给自己的研究加了一个维度，专门研究数字技术驱动下的组织变革和数字技术驱动下的企业战略的改变。我跟踪研究了23家企业，他们都是用数字技术来驱动成长。我发现在这些企业当中，会有一些根本性的变化，我把它归结为在五个方面。
第一个变革，组织管理的功能从管控到赋能。在过去的管理当中，核心工作其实是实现绩效目标。但因为数字化技术带来的变化，当人是强个体的时候，他其实是在流动的，而且是一种跨界流动的基本的状态。所以在一个组织管理当中，核心首先是要想到人，那么管理的核心就是要激活人。
因此，企业的第一个改变要关注到人的变化，管理工作的核心就是要激活人。好的组织方式是不断地激活人，还可以不断地激活更加优秀的人加盟进来，让员工不断成长起来，这是第一个根本性的改变。
对于管理者本身，其实最重要的就是要做三件事情：第一件事情，要让团队成员看到愿景，看到未来、看到价值的方向。第二件，要让组织中的每一个员工看到更优秀的东西，那么当他能看到更优秀的东西的时候，他会变得更优秀。第三件，要提升员工认知水平和认知能力。
我发现日常管理当中，管理者要想赋能，要做五件事情：
一是高管要给员工上课，让员工能分享自己的做法。
二是要有一套透明的信息系统，让授权成为可能。
三是要给员工更多的机会、平台和岗位。因为任何一个人的成就的发挥，其实都是要在岗位上。
四要有效沟通。
五是上下同欲，思想一致。
第二个根本性的变革，叫从胜任力到创造力。组织在今天遇到一个非常大的问题，要驾驭不确定性。那么当组织要驾驭不确定性的时候，核心是你的员工要有持续的创造力。组织要想办法，给更多的人更多的可能性，去参与到组织绩效当中来。
传统企业和数字企业非常大的差异是在于传统的企业当中，结构比较固定，所以它的角色也比较固定，甚至它也不愿意给员工更多的角色和可能性。但是你会发现这些新兴的互联网企业，它会设计非常多的角色，给到每一个人。那么当这个角色变多的时候，其实也就等于员工有机会去发挥他的创造力，所以这是一个需要做改变的地方。
第三个根本的变革，从个体价值到集合智慧。再强大的个体也没有办法单独完成价值创造，必须是在一个组织平台当中跟更多人的协同合作去完成，因此要能够去提供一个集合智慧的平台，让每一个强个体的价值能够得以释放。
对于今天的组织管理，一定要记住，我们实际上是要并行完成两个价值。除了实现绩效和管理目标，在数字时代，还要增加一个价值，就是让人有意义。
让人有意义，核心就是要解决整个组织的效率。如果组织效率不高，人在组织里边就会被耗掉。
另外一个，最根本的就是让员工能够创造价值，对于组织的价值，主要是来源于顾客。所以如果让员工能与真实的顾客在一起去解决问题，他一定就是有价值的创造，这个价值的创造就会让他变得有意义。所以我的建议就是，应该不断地去解决人浮于事和虚假繁忙的问题。
另外，要管理员工的期望，如果想让个体价值在组织当中能够集合成智慧，非常重要的一个建议是要能够管理员工的期望，跟员工之间要有一个合理的、合适的，我们叫做“心理契约关系”。
第四个要变革的东西，叫做从分工到协同。在过去整个管理当中，其实我们主要还是强调分工，是讨论分的概念，但是当我不断地去做研究的时候，我发现其实真正优秀的企业，它最厉害的地方其实是合，综合是管理的真正精髓。
真正的管理做得好，不是分，而是合。所有管理的挑战和最大的魅力，也是来源于有没有能力去做综合。为什么综合是管理真正的精髓？一家企业，它如果真的能够不断的超越、跨越挑战和危机取得成长，就是源于它在四件事情上表现出这种综合的能力。
第一， 组织跟环境能够融在一起。
第二， 团队成员必须是一个整体，它是上下同欲的。
第三， 整个运行系统不是分割的状态，不是部门和部门之间很多的损耗，而是一个综合的运行系统。
第四， 跟顾客要在一起，顾客和你是一个整体。
为什么今天我们要讨论从分工到协同，原因就在于所有真正成长的企业，最终还是能够实现综合，会把企业跟环境看成是一个整体。但是怎么才做到协同？
首先，企业要把自己的边界打开。举例子来讲，在这次危机中，非常多的中小餐馆受到的冲击是巨大的，但是还有一部分的企业能够开店去做服务，原因就是他把边界打开，去跟快递、物流配送，去做一个快速的整合。那么当它把边界打开去做快速整合的时候，它反而得到了一个机会。
第二件事情，去跟别人建立信任，我用了一个叫“基于契约的信任”。因为所有的协同都必须来源于信任，这种信任不是因为利益，不是因为交换，而是因为我们彼此能够值得信赖和依靠，这个我就称之为“契约信任”。
第三件事情，先解决组织内的协同。在组织内的协同当中，不是讨论分工，而是讨论说如果有人来负责，我怎么去配合，如果没有人去负责的时候，那我就一定去做负责。而组织间的协同当中，很核心的就是能不能够去构建一个共同的价值创造的空间，共同寻求共生的一些理念。
第五个变革，从协同到共生。在我决定研究中国本土企业成长模式的时候，我定了一个30年跨度的研究，筛选了中国五家企业，华为、海尔、TCL、联想和宝钢。我发现这些可以持续保持领先的企业有一个共同的特点，它其实是愿意形成一个利益共同体和命运共同体。
那么当它愿意去形成利益共同体和命运共同体的时候，才可以面对不同的变化，不同的挑战，能够持续领先走到今天。
互联网给我们带来非常大的帮助，让我们用技术协同共生这件事情变得非常容易。在以前比较困难，因为整个协同和共生的成本非常高。当互联网技术来了之后，使得技术帮助我们去实现这件事情变得非常有可能。
如果企业真的想变成一个共生型的组织，要有四重境界的训练。一是共生的信仰，得相信你跟别人共生，要利他，要能够真正的自我约束，才能够产生共生的价值。今天这些真正的在成长当中获得机会的企业，首先考虑的就是利他的共生信仰。
第二个境界是顾客主义。企业回到顾客端就会发现，其实是需要跟很多人合作的，必须借助于整个共生的体系，然后去找到你跟顾客在一起的可能性。
第三个境界是借助于技术。互联网的技术和数字技术可以帮助企业更好的去重构整个组织和合作，更好的去理解顾客。因此，在数字化时代，如果在组织上要真正地做变革，至少要做五个方面的根本性改变。
德鲁克说动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事情。我希望我们在遇到这么大的挑战和变化当中，不能用过去的逻辑来做，一定要寻求全新的一种可能性。
