预算是公司的期望，是对执行层提出的目标，有了清晰的目标，并促使团队想方设法达成目标，企业才能健康地发展。
一、合理的预算能起到四个作用：
1、保障公司战略思想落实，保证公司经营目标实现；
2、统一各部门的目标，提高整体运作效率；
3、提供业绩考核依据，科学进行员工激励；
4、完善内控机制，防止企业风险。
二、制定预算要遵循一下四个原则：
1、可控性：所有的预算项目是和执行人密切相关的，执行人不可控的项目不应该列入；
2、一致性：同一个项目预算的值，各相关部门应该是一致，所以需要跨部门平衡预算，以达到目标一致，认知一致，行动一致；
3、可实现性：预算的值要有通过努力达成的希望，要考虑执行人实际能力；
4、明确性：预算的目标是客观的，量化的，唯一的，不能用描述性的词，也不能用N%—M%这种区间值作为预算目标；
三、零售企业的预算可以分为以下几种：
3、费用预算，包括人事费用预算，可控费用预算，固定费用预算；
4、利润预算，有利润预算和可控利润预算二种，因可控利润剔除了营运部门不可控的固定费用（包括租金、折旧等），营运系统一般用可控利润作为预算。
利润=毛利额+主营业务外收入—损耗—人事费用—可控费用—固定费用
可控利润=毛利额+主营业务收入—损耗—人事费用—可控费用
1、预算的编制和沟通
Ø 公司根据历年经营情况和对下一年度经营形势的预测，结合公司整体战略发展要求，确定年度销售、利润总预算。预算分为老店（开业满一年）预算、次新店（开业不满一年）预算和计划新开店预算。
Ø 总部确定总预算及增长率后，营运部门依据主要经营数据对比来确定老店的销售预算，参考每家店的销售走势、重大的商圈环境变化、门店自身条件变化（改造、商品结构调整等）、销售重大机会等因素，对销售预算进行调整后分区域下发征求意见。
Ø 毛利预算和销售预算是需要一起编制的，为了对比方便，一般先制定毛利率标准，然后确定毛利额预算。
Ø 和门店面谈后对需要调整预算进行调整，然后推算次新店预算，合并后和采购进行分品类对接，确定最终分门店分品类预算。
Ø 根据新店拓展计划和销售预测，确定下年度新店预算，新店签约后根据网点评估预算做调整。
Ø 三个部分预算合计应该和公司总预算一致，如果各部门对接预算后发现问题，需提交公司重新审核。
差异分析制定预算案例：某门店销售增长机会点分析，1类商品销售占比明细低了，要提高到36%，3类商品是短板，销售占比目标提高到18.8%，毛利提高到6%；所以此店比较合理的预算应为98.4万，增幅5%，毛利额为14.2万，增幅10%。
2、预算的下达和分解
Ø 和店长进行预算下达面谈，面谈内容包括预算额度确定、机会点的突破方法、需要得到支持的项目，为了增强仪式感，可以双方签字。
Ø 根据去年同比数据、季节因素、节假日因素及其他变动因素把销售和毛利预算分解到月、到日、到类别。
3、预算的跟进和调整
Ø 日检，跟进预算完成率、商品类别同比和环比、TOP商品销量对比。
Ø 周检，预算完成率的差异检核。
Ø 月度业绩回顾，进行分级面谈，提出缺口追补计划，业绩面谈主要做差异化对比找机会点。
下面是某公司4个门店月度业绩主要指标对比表。
通过以上的数据分析，很快可以找到问题：
1号店的问题是销售额下降、损耗率高、费用率高主要是客流下降引起的，营运标准不达标和管理不严有关，店长可能因客流大幅下降乱了方寸，因此重点工作是加大吸客力度，可以适当让2%毛利，毛利率和2号店持平；
2号店虽然销售情况良好，但存在潜在的服务问题，客单下降是顾客忠诚度问题，需要重点抓服务；
3号店虽然销售预算没有达成，但总体表现是良好的，就是损耗有点偏高；
4号店虽然销售预算达成了，但同比是下降的，主要是生鲜下降，损耗率、费用率、周转和营运标准都不达标，说明门店管理有大问题，但最有潜力，需要到店辅导。
Ø 半年度回顾，预算超额完成的门店，发现还有潜力时可以设定挑战目标；预算完成差距很大时，可以设定第二预算。
4、预算的考核和评估
Ø 预算完成情况是考核干部任职资格的重要依据。
Ø 预算执行的过程管理重于结果管理。
Ø 考核是硬性的，还需要有对干部进行软性的评估，即关键行为指标（KBI）评估，如：重点工作项的完成情况、对公司文化执行情况、对员工和干部的培训培养情况、跨部分协作反馈等。
