一、从救火到点火的管理者
一个学员李总，去年的时候，因为身体出了问题，不得不开刀住院，然后在家卧床休息半年。还好，毕竟是传统公司，客户那边他勤打电话就把事情解决了，公司这边该发货发货，该催款他就电话催，做了多年，客户的信誉还是好的，基本上没出什么差错。
以前身体好的时候，闲不住，每天连轴转，中午经常忙得忘了吃饭，晚上加班，周末出差更是家常便饭。在家休养这半年，闲下来了，没事做怎么办？拿着公司的产品清单，和客户名单，一家家地进行深度分析，调货、优化、跟客户沟通、跟属下产品经理沟通，照样把公司管理得井井有条，几个经理也不经常找他了，很多事自己解决，他没法亲身指导，只好在电话里简单说说，让经理们自己琢磨着做。团队的业务居然不减反增，他自己都觉得很神奇。
二、 为什么忙却低效？
他自己也说，以前天天待在公司，下属有个事就来问：
李总，客户说咱们的某某产品一次要1000件，能不能再优惠点？
李总，湖南那个客户说这个月回不了款，你能不能跟他电话聊一下？
老板，财务说咱们组这个月销售成本过高，有的票不能给报，你能不能跟财务打个招呼？
领导，这个营销方案你看一下，提提意见。
……
面对接踵而来的问题，他从来是不拒绝，结果问题越来越多，疲于应对。
很忙，但是业绩却没什么增长，全靠他来支撑着整个公司。
相信我们每个人都有这样一个感觉，工作是做不完的。尤其是对老板来说，每天都有数不完的工作等着你，所以，很多老板越来越忙。
但是，这种忙，有时候却是老板自找的！
三、老板应该闲下来
老板是让人把事做成的艺术，所以，忙碌的老板应该适当地闲下来，多思考。
思考什么呢？
一、自己的角色定位
刚才小王把方案给我，让我检查一下，我是不是应该把他叫回来，这不是又把问题推给我了吗？我怎么像成了他的校对员。
二、拒绝事无巨细
营销文案的事，我先不想了，让小赵给我提供几个方案，我再择优加补充就行了。
真的，很多事，你其实没必要自己做，你只需要做最佳的决策。
四、 老板的三件事
老板更应该把精力放在重要的事情上，比如这三件：
一、授权给合适的人做合适事
思考谁适合做什么事，然后安排他去把事做好，这就对了，懂得用人才是老板的价值。加班干活，还是让下属做吧，多锻炼一下他们。
二、培养下属，让下属可以不断成长
老板的重要任务之一就是培养下属，让下属越来越优秀，团队越来越强大，公司的业绩越来越好，而不是自己什么事都做，让下属一年到头没什么成长，简直就是大树底下寸草不生，这样做，你永远是一个只会带几个人干活的小主管，带不了大团队。
三、发现问题、解决问题、提升效率
闲下来的时候，多观察团队，发现问题，及时解决问题，杜绝问题再次发生，着眼于提升团队的整体效率。
五、任正非：领导干部要多喝咖啡，少干活！
非常认同任正非这段话：“高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能只知道关在家里埋头苦干。高级干部与专家要多参加国际（大型）会议，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，也许就点燃了熊熊大火让别人成功了。”
老板就要少干活，多找人交流，找同行，找朋友，多接触一些新趋势，老板还是要多闲下来，做好20%重要的事，其余80%的事情让下属解决。
当然老板们也想多喝咖啡，思考战略。但事愿人为没有一套有效的激励机制，一切都成了空谈，李总这属于“运气”好，经过一场大病醒悟了过来，但现在生活中又有几个老板能够醒悟的？
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式
KSF薪酬全绩效：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表
该企业管理层短期的薪酬结构为：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬占比相对于传统的激励模式会高很多，经验值是占60%-80%。
该营销总监每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工资，也即有30000元是月度变动薪酬，分别给到该岗位的八个关键指标上。
比如对于K1：营销收入，占了20%的权重，也即相当于公司拿4000元去买管理者3399万的营销收入，实现价值和薪酬的等价交易。如果在某个月管理者的营销收入超过了3399万元，那么就在4000元基础上给管理者加薪。在3399万元的基础上，每增加10万，就在4000元的基础上增加10元。通过这种方式，实现管理者的加薪，企业增加价值的双重目标，达到双赢。
理论上讲，这个营销总监，每个月有8个加薪的可能，每个KSF指标如果做的比平衡点好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的机会，这对该管理者的激励是非常大。
到底加多少？怎么加？在设计中一定要遵循工资费用率不涨的原则，最终要获得的结果是管理者的工资绝对额涨上去了，但是工资费用率不涨。
因此，针对管理者月度激励模式设计要聚焦三个关键点：
给管理找到加薪的点，也即找到KSF指标。
给管理者找到加薪的起点，也即找到平衡点。
该业实施KSF后，用事实说话，该企业的利润提升净增9.15%！
KSF落地应用3个月后，企业发生了显著的变化：
1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。
4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。
总结：大家在学习华为时，一直看到的是华为的业绩，但没有看到业绩背后企业对员工的激励。只有实施高激励薪酬模式，员工为自己干，才能实现企业与员工的共赢！
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
业务人员的薪酬系统设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
最后建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
