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后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
一、基于企业战略
二、建立良好的企业文化
三、建立合理的人才发展通道
五、完善入库选拔机制
六、完善培养管理机制
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人才梯队建设本质是建立一套动态、例行化的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
1、人才梳理盘点
2、构建胜任力模型
3、建立任职资格体系
4、职业生涯规划
5、建立人才测评系统
7、建立人才培训体系设计、实施体系方案
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接班人计划必须贯穿整个企业发展的各个阶段，要有前瞻性和预防性，企业必须建立清晰、系统的计划流程，具体流程如下：
（一）第一步：构建岗位胜任力模型
与各部门负责人进行前期访谈和沟通，进行岗位胜任力分析，确定各岗位接班人关键胜任力。
（二）第二步：接班人候选人评估及确定
各部门负责人根据确认的岗位胜任力素质和条件提供接班人候选人，根据岗位重要程度不同，每个岗位提供1-2人。通过评审小组评议后，确定接班人名单。
（三）第三步：接班人定向培养
分析岗位接班人和拟继任岗位胜任力差距，针对其不足，制定完善的培训计划、赋予其灵活多样的扩展性任务及跨部门工作任务，通过多种实践以弥补或加强其弱点，提高其岗位适应性。
（四）第四步：接班人定期评估
对接班人的胜任力发展情况每半年进行一次评估，关注其任务进展情况，针对拟继任岗位胜任力要求进行对比分析，测量人选是否已经合格。
（五）第五步：落实完善接班人培育计划
针对接班人评估结果，进一步调整和落实接班人培训计划，跟进接班人人力资源开发计划。
（六）第六步：接班人继任，确定新的接班人
当出现职位空缺，接班人补充后，应及时确定新的候选人进行培训，使公司整体人才实现可持续性发展。
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在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。
本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著，主要有以下四个特点：
一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。
二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短板。
三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。
四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。
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1.未来几年内公司的人才需求有清晰的认识。
2.有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力。
3.有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养。
4.各相关者知道做什么、会做、并愿意做。
5.公司需求的人才不断层。
1.突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养。
2.关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力。
3.选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断。
4.注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养。
5.内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才。
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（一）建设类别
（二）建设目的
（三）建设原则
（四）组织形式
（一）战略地图
（二）甄选程序
（三）梯队对照表
（一）培养原则
（二）实施方式
（三）内容来源
（四）培养内容
（五）过程管控
（六）培养考核
五、退出及处罚机制
六、费用投入及约束机制
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基于胜任素质的人才发展全面解决方案—CAD模式：
2. 如何有效制定人才需求计划
3. 目标职位胜任素质模型构建
4. 基于胜任素质的人才测评与甄选
5. 人力资源盘点与接班人人才库的建立
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总监以上人员管理不成熟的表现：
1.无法从项目运作导向转变到战略导向。
2.不善于创建连接公司整体战略的团队。
3.对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门。
4.没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者。
5.把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源。
6.不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控。
7.除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通。
8.倾听和表达沟通能力差。
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