本次笔者主要结合从业经历，聊聊关于如何设置产品管理架构，确保不因为产品层面的原因断送企业命运的一些看法。
随着国家层面去杠杆趋势以及市场产能过剩的等用力的叠加，近几年企业倒闭或者破产的越来越多。一家企业的成败，往往是产品的失败，而产品的失败往往又与产品管理组织架构的设置有关。
历来断送一家企业的命运，造成产品失败的的原因往往是团队缺乏对产品管理内涵的理解，相对应的也设置了不合理的组织架构，最终在管理层面缺乏了自我保障、自我进化及防范风险的作用。
作为一个独立思考的产品从业者，我一直在观察待过的公司和业内的其他公司的产品管理组织架构的设置，然后对照下来研究企业反映在产品战略的成败。
本次笔者主要结合从业经历，聊聊关于如何设置产品管理架构，确保不因为产品层面的原因断送企业命运的一些看法。
第一节：为什么会造成产品决策的失误？
产品决策的错误是导致企业失败的核心原因，那么具体来说产品决策失误的原因有哪些原因造成呢，我简单总结了以下几点：
1. 产品管理缺乏战略方向定力及方法论
产品管理缺乏战略定力，这个是很多销售出身的CEO带领的团队常常容易犯错的。CEO基于过往的从业经验，容易认为各个方向都是机会，然后公司层面经常变化产品的战略方向，最终导致在每一个方向上都没有突破。
企业级产品管理，不是一桩简单的买卖，不是我们做客户的思路的，不是多多益善，这个不行换一个接着做，一旦产品管理变化，那么对应的技术团队、市场团队方向等都会跟着变化，这个转化代价极高。
产品管理缺乏方法论，这个主要是反映在公司产品团队能力层面的问题，在这个“人人都是产品经理”的时代，很多人会说我做不了研发、做不了测试、做不了销售、做不了运营，那我去做产品好了，人人都是产品经理嘛，动动嘴皮子就好。我们的核心工具就是“PPT”，一纸PPT走天涯。
我曾经在多个场面表达过对于产品经理市场的担忧，市场上充斥着太多的“三拍”产品经理：拍脑袋定下了产品方案，拍胸口保证方案的正确性，拍屁股走人。简单的说，产品人员的能力直接决定了产品层面的执行力和战斗力，一旦产品层面出错了，那么技术、运营、营销等层面很多都是无用功
2. 产品管理组织架构模糊不清，缺乏统一决策
在很多企业中，产品管理没有上升到战略层面，而是与经营层面一样，重点在关注具体的绩效，陷入了具体的细节。甚至在一些企业团队中，根本就没有产品管理团队，没有重视产品管理与产品设计，研发直接兼任了产品职能，没有站在公司层面看产品管理，没有站在“局内”“局外”两个不同视觉看产品，最终导致忽视了产品背后的顾客以及产品存在的价值。
第二节：产品管理的组织架构
产品管理是企业经营之本，始终贯穿于企业运行周期中，必须通过良好的产品治理架构，去解决产品管理中可能存在的各项问题。产品不能仅仅依赖于一个“产品管理委员会”，或者仅仅依赖于经营层进行把控，董事会应该充分结合信息和资源。
产品管理的重要程度我们就不再过多阐述了，既然产品管理这么重要，那么在资源充足的情况的我们可以考虑设置双保险的方案：
公司内部由CEO领衔内部产品管理团队，从经营的角度负责产品研发及运营的落地实施；
公司外部由专业的顾问的团队，从产业、宏观的角度，通过对整体行业的产品格局的定期评估，提供战略决策资源支持，同时基于具体管理细节，也可以提供部分专业的管理支持。
纵观各类型的公司，我们可以看出，对于CEO领衔的产品经营管理层，大量的精力都聚焦在产品研发推广计划之上，那么很容易造成自我约束和反思不足，发生“心盲”概率极大，同时为了短期经营业绩及有可能做出不利于公司长期发展的决策。那么在这个时候，董事会不能完全盯着经营层的产品研发计划，以及经营层汇报过来的对市场、用户、竞品的判断。
董事会设置两方面的产品管理团队，是很有必要的，两者基本分工如下：
（1）外部产品团队
偏重于基于商业、数据（市场份额、渠道份额、用户份额）、行业变化趋势、跨界潜在威胁等，从战略层面进行考量，更多的结合宏观层面的东西。管理方面，更多是探索行业内或者其他行业可以引用的优秀管理模式。
（2）内部产品团队
在商业与创新之间进行结合，首要考虑短期业绩增长，在资源匹配的情况进行产品创新，并且将相关产品落地经营实施，为公司带来源源不断的利润。
第三节：产品管理的职能设置
1. 董事会
董事会自身不能担任具体的产品管理执行功能，不单独领导产品团队，主要是在于基于内部团队和外部团队的产品方案及战略进行评估，敲定方向性东西，否则极其容易导致对经营层造成干扰，导致组织内部权力失衡。董事会的管理双架构团队的“保守性”是对商业的理性提现，不是对经营层的干预！
2. 产品战略管理顾问
产品战略顾问管理顾问宜采用外部聘用方式，其不受公司经营业绩压力，站在“局外”以整体布局的思路定期向董事会汇报研究成果，董事会决定向经营层传导什么样的信息，或者董事会基于研究考察经营层的实施方案，提供预警或者提醒，但是避免直接干预经营层的正常运营活动。
另外一方面，产品战略顾问团队在董事会授权的情况下，也可以对产品管理内部团队进行相关的培训，提升管理能力，培训内容可以包含人员配置、管理、存在问题解决思路等。
3. CEO（总经理）
企业内部产品团队经营层的产品管理由CEO亲自领导，确保相关资源决策的权威性及思想统一，CEO直接领导产品管理委员会。任何一项产品的重大决策都会涉及资源分配问题和投入产出效益问题，必须由具备最高资源调度权限的CEO亲自拍板决策，才能避免各自为政，基于部门利益导致的偏向性决策，从而进一步导致平庸的、低效的产品。
这个定位，无非就是着重强调了老板对于产品管理的重要性，不能仅仅只是挂个最高的名，要真正投入到产品决策中，并且基于对市场、商业价值最全面的考量去评估。只有老板是完美主义者，老板对产品有很严苛的评估标准，并且在内部统一思想，才可能做出伟大的产品。
4. 产品管理委员会
产品管理委员是一个非常设、跨部门的功能性机构，不一定是一个完整的职能部门，人员来自于各个职能部门的关键决策者。主要负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。产品管理委员会归CEO直接管辖，各项指令需要CEO签批，一到两个月可以召开一次会议对重大事项进行决策。
产品经理是产品的灵魂，需要承担产品规划与计划执行的双重角色。产品团队的效率取决于产品经理本身的才情、专业度与领导力。一个有激情但是缺乏专业知识的产品经理，做不出好产品，相反只会令产品平庸或者作出灾难性的决策。
如果一个产品经理具备丰富的专业知识，但是缺乏疯狂基因和创新精神，那么很可能变成一个伪“专家”，别人说什么都能懂，但是就是创造不出优秀的产品。
优秀的产品经理往往具备疯狂基因：
把产品当成自己的儿子，精心呵护
以用户需求为导向，打造让用户尖叫的产品，而不是自己内部认可的产品
一颗渴望创造伟达产品的心
格局观！
对产品的极致追求
第四节：产品管理的核心
产品管理是企业管理的核心，产品管理的核心在于从产业价值链到产品价值链的管理，不是简单的设计、研发、运营管理。
德鲁克说：“企业里只有研发与营销是效益，其他的行为都是成本”
这句话对吗？如果我们说对，那么我们说产品管理非常重要那是不是就不对了呢？
简单地说，德鲁克说的完全正确，研发和营销都是核心，但是他们的核心对象是产品，如果产品管理出了问题，那么其余的都是无用功！！做一个比较形象的比喻，产品就是1，研发和营销都是0，做的得好0的个数就更多而已，但是如果1不复存在，没做好，那么无论多少个0，最终的结局都是0。
第五节：总结
回顾中国企业的经营行为，可以发现真正重视产品管理，并且将产品管理上升至战略地位的并不是太多。
太多的企业在供应链成本和管理成本的压力之下，进行了价格提升、营销预算缩减等操作。或者甚至有些企业一直讲资本运作、运营当做致胜法宝，却不在根本的企业决胜要素产品上下功夫，打造优秀的管理团队和架构，产出具备市场竞争力的产品。
种种原因，最终导致企业在竞争中丧失竞争力，最终企业倒闭。企业要想在竞争中胜出，必须拥有一个优秀的管理架构，并且找到优秀的产品人才，让产品带着核心研发部门和营销部门基于正确的产品方向投入资源，不断为企业创造价值。
