本文借助今天的这个话题，我们讨论几个认知，包括所有文章都会提到的黑天鹅、变量，还有可选择的权利，非线性社会的应对方法、内部业务外部化等。
任何事物都不是亘古不变的，竞争壁垒也是，不存在一劳永逸的商业优势，动态演变才是常态。前两节探讨了激活存量、吸引增量的生态运营之法，这一节是“三量”的最后一部分：关于利用运营手段孵化变量的研讨。
借助今天的这个话题，我们讨论几个认知，包括所有文章都会提到的黑天鹅、变量，还有可选择的权利，非线性社会的应对方法、内部业务外部化等。
通过运营手段孵化变量，直观的商业目的是为了利用大的生态系统所具备的天然筛选机制，发现更多潜在的大机会，做大做强生态的同时，孵化出新的生态机会。这是一种从生态漫向生态体，甚至巨大经济体的方法论。更深层次的机制是，要让系统长期暴露在开放和流动中，不断的获取外部能力的同时，不断的通过“开放”和“放开”寻找并积极拥抱变量。
变量的本质是为了让生态一直暴露在好的黑天鹅事件中，从而创造更多的可选择权。特别是当时代变迁、商业模式重组的时候，一定会诞生新的交互方式从而取代旧的交互方式。而我们，正处在这样一个社会结构变革最猛烈，经济结构重组最激烈的时代。
这一篇文章可能读之苦涩乏味，但自认为写作过程中收获巨大，enjoy~
以下是正文：
前两节探讨了激活存量、吸引增量的生态运营之法，这一节是“三量”的最后一部分：关于利用运营手段孵化变量的研讨。存量和增量是关于当下该怎么办的问题，而变量是我们未来该去哪的问题。
谈到未来就不得不探讨大环境，也就是驱动企业生态建设的第一性原理：外部约束条件和内部动力机制。
人是观念的动物，被自己相信的东西所驱使。
一、世界正在降维
孵化变量，首先要了解变量内生的环境逻辑，世界在（再）变，人性难变就很好的从宏观和微观层面解释了环境逻辑。
1. 世界在变
商业内嵌于政治之中，这个时代最大的特色很可能会因为大国间的政治博弈，导致整个世界的降维危机。要想理解这一点，我们必须理解现实主义和理想主义的区别。
两个主义在现实中有各种各样的版本，简单的来说现实主义认为世界的真相就像英国大思想家霍布斯说的丛林社会，没有法律、没有规则、没有共识、没有信任，只有一切人对一切人的战争。什么都是假的，只有生存、利益和权力是真的，而三者是一回事，因此一切要依靠自己。
而理想主义认为人类如果基于规则、共识的合作与共存会带来安全，这是对现实主义的某种超越，一切人对一切人的战争的结局是走向共同的毁灭，我们应该竭力避开双输的陷阱，在信任、共识和规则的基础上共存，兼容、获益。
（1）国际政治更多是赤裸裸的现实主义
著名的财经作家王烁在解读《国际政治的社会演化》中讲到，国际政治经历了三大典型的阶段，从战前几百年间的现实主义框架，演化到大国之间的防守型现实主义阶段，再演化到二战后基于规则的国际关系，每一次大的演化都是因为霸主为了维护自己在世界政治中的绝对统治地位。
由于当下美帝的国际霸主地位再一次受到挑战，当下的最大危险是可能出现返祖现象，进攻性现实主义重回舞台，使世界面临降维风险。
（2）零和游戏让世界降维
刘慈欣在《三体》里第一次提到了“降维打击”这个词，这里面的降维是指高等级的文明用一个叫二向箔的东西，把太阳系从三维世界降成二维，席卷，推平。现实世界中，商业演化路线和生态竞争维度，都是存在各种各样的维度。
现实中的人类合作秩序有多重维度，零和思维就像二向箔，能将正和思维推平降维的实力——只要对方是零和思维，你就只好也变成零和思维。
米尔斯海默的进攻性现实主义理论形成于冷战结束之后，过去几十年间，一直与世界政经形势格格不入，在理论界处于边缘。但今天大不同，仔细看特朗普政府各种做法，如果说是由进攻性现实主义世界观驱动的，看着像是，听着像是，做着也像是，那它就是。
国家间从来是实力政治为本，在我们可以看到的未来可能会更赤裸裸。
降维是我们这个时代面临的最大风险。接下来的航程连维度都不明朗。
实际上，全世界74.4亿人，绝大多数每天忙碌于一方水泥框、两个鼻孔、三张证书、四个轮胎和五斗米，对危机全无察觉。
（3）经济结构的拐点
我们所有人和商业所附着的经济体，得益于国内独特的制度优势，和国际环境持续“制造”的便利，正在超越霸主的速度上升，无限的接近霸主的地位。
拐点正在来临，已经成为不争的事实。这一次的时代重组，是除了战争外，和平年代影响你我未来最为激烈的一部分。全球政治格局、经济格局、商业格局、技术格局、供应链格局等等都在经历一场前所未有的重组。
2. 人性难变
卡尔·波普尔说，科学就是能够被证明是错的那个东西。为了证明不变，人类发明了科学，又在科学体系中发现了数学、统计学和物理学，所有这个过程被称之为历史。而人自我成长的过程，也就是不断自我证伪的过程，差别在于每个人甚至物种自我证伪的速度、密度、广度和深度（广深高速）都不一样，因此诞生了所谓的物竞天择、适者生存、优胜劣汰种种。
为了在混沌与不确定性中赢得生存，人性不得不“恶”，在个人成长的这个维度上，只能是一切靠自己，所以人性难变。难变的另外一种原因在心理学领域被解释为极为遥远历史所遗留的“集体潜意识”，这个集体潜意识要么是人类狩猎时代的共同记忆，要么是基因自带的自我繁衍逻辑，现如今的科技发展难有定论。
3. 生态的另外一种逻辑
这就是现实世界中生态的另外一种逻辑，本质上还是物种为了生存而展现出性恶的延续，适者生存的潜在台词就是不适者必须死亡，我们看到的都是活了下来的，看不到的都是已经死亡的，这和商业何其相似，BAT是我们每天看到的耀眼明星，但看不到的是累累“白骨”。
商业中的互联网生态的区别，在于大环境在积极向善，也就是人为控制的原因，理想主义者不断的通过规则、共识和红利来引导复杂网络的演化方向。
如果从这个角度讲，好像除了人性，就没有亘古不变的东西，商业亦如是，如此以来，所谓的商业模式、护城河、竞争壁垒、价值引擎、规模引擎、利润引擎等等，都是快变量。只要人性之恶存在，所有这一切一定会被新业态颠覆，也就自然而然不存在一劳永逸的商业优势，动态演变才是常态。
如果真如是，我们貌似并没有太多的选择，真正的生态建设，只能是内生于政治格局之中，服务于人性之下。
4. 创新必须讲政治
人性的研究从来就是复杂的部分，别人骂你有病，你如果一定要顶回去很可能就会陷入大国政治博弈所谓的“零和游戏”之中。
既然互联网生态是商业行为，内嵌于政治当中，那么生态作为创新的最大结果，就必须讲政治，因为广义的政治没有任何人和机构可以躲得开。
从来都不存在纯粹的政治、规则，因为他们之所以存在，本身就是用来被打破的，打破的拐点在于力量的对比。互联网生态中最具价值的部分是网络效应，也是越多人接受一个产品、服务或者标准，就会驱动更多人接受同一个产品、服务或者标准。至于这个产品、服务或者标准本身相对于竞争者的客观优劣，只是多个因素中的一个，还不是最重要的那个。
（1）新理论之所以会赢是因为反对它的人都死光了
科学史家科恩在其名著《科学中的革命》里讲，科学理论的“进步”，是通过科学家共同体放弃旧理论，接受新理论实现的。但驱动科学家共同体作弃取选择的动力，不见得是理论的“客观”优劣，它就是个由少到多最后越过临界点的过程。
接受新理论的人多，新理论就赢了。至于接受的人为什么越来越多？有可能是因为新理论有压倒性优势，但常常并非如此。大物理学家普朗克说，一个理论之所以被接受，只是因为反对它的人都死光了。不管普朗克是不是反讽，但他说出了真相。
生态本身就是在搞变革，驱动创新，因此一定要讲政治。
心流理论创始人契克森米哈利（Mihaly Csikszentmihalyi）在其名著《创造力：心流与创新心理学》（Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention）中说，创新有这么几个环节，少一环也不行：
第一环：专业领域及代代积累的专业知识（domain）；
第二环：专业领域的守护者(guardian)，也就是行业大佬；
第三环：你带来新想法(new idea)；
第四环：你带来新想法被守护者认可(accepted)。
对创新来说最重要的是哪一环？被专业领域的守护者认可最重要。契克森米哈利甚至断言， 不被守护者认可的就不是创新。创新是由结果决定的，而不是常识以为的那样，反过来先有创新后被接受。这就是当下互联网生态之所以存在的逻辑：反对它的人都已经消失殆尽。
（2）小朋友们还不够格？
很多人可能会说你看比尔·盖茨创立Microsoft，马克·扎茨伯格创立了Facebook，哪个不是在大学时期，但人往往忽略了概率。当样本足够多的时候，系统总会有溢出，但你一定不是最幸运的那个。
我们讲创新，讲变革，不能在自己还是毛毛虫的时候就动手，任正非曾经评北大毕业生刚入华为的万字战略书言：有病治病，没病辞退！这就是规则，你可以理解为语言中透漏着对无知毛毛虫的人性之恶，八个字很可能毁了年轻人的一生，但现实就是现实。小朋友还不够格。
无论是处于仰攻角色的毛毛虫，还是处于规则捍卫者角色的守护者，博弈从未停止，只要种子已经播到合适的土壤。
任正非的这个故事本身，任总作为守护者，是规则从零到一的创造者，任总经历了“反对它的人都逐渐死光的”演化过程。而现实中极为可怕的是，守护者本身是一群巨婴。
（3）可悲的巨婴
我国著名心理学家武志红有一本非常有名的作品叫《巨婴国》，武志红发现，我们90%的爱与痛，都和一个基本事实有关——大多数成年人，心理水平是婴儿。这样的成年人，是巨婴，这样的国家，是巨婴国。
所谓的巨婴型守护者，就是那些商业体制中的螺丝钉，无论大小。这群人有很鲜明的特征：不是创造者，拿着守护者的俸禄，暗地里吮吸着创新者的知识成果，用守护者的“故事”抨击着创新者的成果，自认为自己就是守护者本尊。特别是如果守护者本身是“国”字头企业，巨婴们的俸禄本身也是创新者的交税，饮水不思源。网络暴力的诞生也常常源于此类人群。
因为，如果小朋友们的“仰攻”一旦有所成就，巨婴们铁饭碗不保，脱离舒适区将水土不服。
从两个主义的任何角度，我都是鼓励“小朋友”们用正确的姿势“仰攻”的，只有这样社会才有进步，文明才有希望。
那如何让创新获得认可？
（4）如何让创新获得认可
王烁老师在他的得到课程总结了一套简单的方法论，全文引用，供参考：
一、首先，在守护者群体中，你要找对人
正如契克森米哈利所说，创新不是自己说了算，而是专业群体认可。专业群体指的不是你的客户群体也不是你的金主群体，而是你的同行群体。沃顿商学院教授格兰特（Adam Grant）说，对一个新产品能否取得成功，投资人的意见是靠不住的，消费者调查得出的结论也一样靠不住。这两个群体都太重视既往经验。预测未来，谁的成功率都不会很高，相对而言最准确的预测来自同行。最重要的既不是打动客户，也不是打动投资者，而是打动同行。
二、接下来的问题是，哪些同行？
你要找的是兼具内部人与外部人双重角色的同行。
首先，他成长于体制之内；其次，他有一个外部的视角。
这种人其实也很难找，他往往会在体制的边缘。但他不能太边缘，他如果边缘化了，他也帮不到你。所以他既要有体制内的成长经历、资源动员能力、地位和影响力，又要具有外部视角。
这种人很难找，如果你在职业生涯中遇到一个这样的人做你的领导，你非常幸运。光是内部人的话，会宥于偏狭，所以总是高估一切变革的难度；光是外部人的话，不懂行，所以总是低估一切变革的难度。
既是内部人又是外部人，才能既深入了解本专业又有广博见识，知道变革不易但可能，他们才是你最重要的同路人。
一个佐证，诺贝尔科学奖得主当中，懂艺术的比例远高于在科学家整体中的比例。艺术跟科学本身没有什么相关性，只是揭示了懂艺术的科学家能自由出入于自己的专业领域，这种人更有可能创造变革。
三、怎样争取这些同行的支持？
第一，耐心积累实力，等待合适时机。你要改变一个领域一个组织一个系统，不能在自己还是毛毛虫的时候就动手。任正非说，谁要是一进公司就来跟我谈战略，我就把他开掉。小朋友，你还不够格。这不是势利，而是现实。在系统内部获得一定地位以后，说话才可能具有撬动杠杆的分量。
第二，如果时机精准选择太难，那么慢比快好，时机不到就拖着。拖字诀的美德往往被低估，其实让它在时间中多发会儿酵比欠点火候总是好些。在推动变革这件事上，先发往往是劣势。古人早有这个智慧：帝王之兴，必有为之驱除者。第一个起来砸烂坛坛罐罐的往往成为先烈，最好的机会属于第二个起来打扫残局，拨乱反正的人。
第三，隐藏剧烈变革的远大计划，把它分解成一个个不引人注目的小步骤。时势造英雄，是因为英雄在还没站起来的时候，已经为时势变化一步步做了许多铺垫。
第四，少传教，多做事；少说为什么这样做，多说怎样做。首先是因为行胜于言，更重要的是做事情可作多重解释，如果能见度高对你推动变革不利，你就不要主动提高能见度。少说两句颠覆，多做颠覆的事。
第五，当你力量丰满、羽翼已成的时候，要注意到，你想巅覆的那个专业、组织、系统里，维持现状的联盟，它的瓦解过程有独特的动力学：最早是单峰偏好，就是最保守派最看不惯你，其次看不惯那些次保守派；
最后会变成双峰偏好，就是最保守的固然看不惯你，但更看不惯那些反对你的程度没他那么激烈的次保守派。面对新势力，旧联盟陷入内争，把内部的细小分歧看得比天还大：敌人可恨，叛徒更可恨，而跟我不一样的都是叛徒。恭喜你，你就要赢了。
当然，仅仅王烁老师的一家之言也不能全篇采纳，如果完全轻信这个步骤，你很可能就会陷入“手里拿的锤子，看什么都是钉子”的思维僵局中，你可以当做孵化变量的创新体系中的有益补充，万事并无绝对，否则就没有像扎茨伯格这样孤品的溢出。
5. 降维中雕琢自我
前面说了零和思维带来的危机，如果明天就是世界末日，你想好自己真正想做的是什么？一个月的今天此时，年三十，我刚参加完高中同宿舍兄弟的葬礼，车祸，32岁，正值当打之年，这就是生命最为脆弱的部分。
各位，各自珍重！
所以，毛毛虫们，如果你有梦想，大方向是对的，出发点是为了美好，哪怕当下执行的落脚点真的错误，也要坚持，也要为此不懈努力，弱小而无知不是生存与成长的障碍，傲慢才是。
如果你不去尝试，你真的一点机会都没有，但一旦尝试，巨婴们会玩命的打击你，使用的武器就是他们赖以生存的规则和不断的网络暴力。
这是大环境，是大现实，是弱小者最无能为力的部分，但往往是变量最活跃的部分。
二、孵化变量，创造更多可选择权
论述完大环境，回到本篇的核心，怎么样的生态运营才能不断的孵化变量，让生态不断暴露在更多好的和天鹅实践中？
关键动作开始之前，一定要满足两个词：放开、开放。
一个是对内，要打造放得开的创新型文化氛围；
一个是对外，要打造开放的生态形态从而不断的展开积极的探索与尝试。有了放开和开放的基础，孵化变量就都是人的问题了。
1. 内部，组织层面，要放开
如果员工被限制的太严，管理的太死，事事上下审核，件件层层审批，整个组织的创造力是被大大折扣的，因为每一个限制和每一次审核都让效率和创新型产生了极大的衰减。
以保险业数字化的组织环境为例：财寿领域的两大家所拥有的人才，在整个行业中，都是翘楚，整体人员的素质甚至是高出两时代（PC时代和移动互联网时代）时期BAT一大截的，如果在传统水域，在“卖保险”的路子中，互联网根本不是其对手，难怪最具思考力的王兴也曾一度感慨，不去央企，你就不知道这个世界是谁真正的主导。
本质上，互联网生态就是创新的产物，也是生态唯一的出路，抑制创新是生态最大的阻碍，人才储备不如国字头险企的BAT，却有远高于其的效率，关键在于这些企业拥有对时代节奏的把握和满足时代节奏的生产效率的体制。
2. 外部，生态层面，要开放
第二个基础是对外，生态系统本身一定是大规模社会化协同的结果，企业作为生态建设者，要调动足量的社会资源（甚至可以说，早期都是无利益相关的资源），这个前提就是要企业有足够的开放基础。
PS：关于开放为什么是生态建设的终极哲学，请参考这篇：用开放和流动，反抗熵增 – 生态建设终极哲学。
一个开放，包容的环境，才存在多重角色自我演化的可能性。
互联网生态比较有意思的一部分是，由于大规模的社会化网络协同的原因，后台会积累大量的洞察，这种通过数据得到的洞察，本身就是有相当大一部分很可能就是整个行业所需要的，一旦拥有这种洞察，怎么将这种洞察升级成业务，再在业务的演化进程中，合适的时候进行“内部业务外部化”，就很有可能催生出新领域的生态。
这样的案例国内外比比皆是，本质上是演化的结果，更是自我不断颠覆的过程。
但这个是有前提的，前提是一定有了生态的雏形，也就是我们说的初步完成了存量激活和增量发展的过程。否则连基于数据的反馈闭环都没有，就很难形成真正的洞察，要知道，这种洞察一定是完全排除人为干涉为前提的，一旦人进入其中，就又回到了工业时代“赌博式”产品生产方式。
4. 为什么要孵化变量
孵化变量的原因主要是任何企业都逃脱不了死亡的名义，要么自己拖累死自己，要么被外部颠覆。
（1）趋于平衡的企业自我危局
一个企业做大之后，有了成熟的商业模式，可能一些问题就来了，例如部门之间为KPI各自争夺利益、官僚主义、组织臃肿、效率低下、创新能力下降等等，本质上所有这一切都是熵增的一种表现，历史上几乎所有的巨头都有过这样的经历。
例如苹果、耐克、迪士尼甚至英特尔等等，这样的企业实际上是进入了一种称之为“平衡态”的状态，系统其实已经开始趋于静止，开始沉寂，这个时候就是内部最为脆弱，外部颠覆性变量最旺盛的时候。
（2）外部创新者的威胁
由于生态本身是变量或者说创新甚至是颠覆式创新的结果，作为生态建设者、运营者，最大的威胁还有来自于外部“不确定的颠覆式创新者”。与其等着让别人颠覆，不如自我不断颠覆。
（3）远离平衡态
变量的本质是为了让生态一直暴露在好的黑天鹅事件中，从而创造更多的可选择权。特别是当时代变迁、商业模式重组的时候，一定会诞生新的交互方式从而取代旧的交互方式，这个时候的变量无论是数量、还是潜在的颠覆能力，都颇具颠覆性。
所以一个系统孵化变量的前提是，一定要不断地远离平衡，不能静止，不能沉寂。无论是GE的末尾淘汰制，还是阿里天天调组织架构，亦或是Amazon的Day One，目的都是促使企业和平衡态对抗。
5. 制造可选择权
当代伟大的思想家之一纳西姆•尼古拉斯•塔勒布 (Nassim Nicholas Taleb)在他的系列畅销书《黑天鹅》《随机漫步的傻瓜》《反脆弱》中，都贯穿了一个思想，叫Optionality，翻译为汉语就是可选择权。
前面的章节介绍过可选择权的三个基本认知，分别是：
我们对这个世界会发生什么是难以预测的；
一件事的结果和产生的影响是非线性的；
面对无法预测的非线性世界，我们要尽可能的制造更多的可选择权，让我们尽可能的暴露在好的黑天鹅实践中。
可选择权最核心的意义和我国军事巨著《孙子兵法》的思想是完全一致的：不战、不败。 它是说，每一次决策要有自己的底线，如果无法避免损失，它可能面临的损失一定要是可以承受并且有下限的，但是万一好的“黑天鹅”发生，它带来回报的上限可以非常非常高，甚至是上不封顶的。
现实中这样的案例比比皆是，风投行业全力投赛道也是这个逻辑，例如滴滴打车天使投资人王刚，滴滴这个项目他只投了不到八十万，如果项目失败了，他的损失也就是不到八十万，不会影响他的日常生活，但如果成功了，可以让他赚到一万倍的收益。
可选择权对互联网生态建设、运营的启示是：
能打败互联网生态的公司到底是谁，是很难预测的；
公司和生态投入资源做的事情可能产生的回报，一定是非线性的；
一定让公司或生态不断的创造更多的可选择权，也就是用可控的风险或投入，赌黑天鹅级别的创新。
6. 创造可选择的一般方法
以典型的商业案例为例，简单的分析下Amazon和阿里这样的企业，是怎样不断的创造可选择权的。实际上阿里很多的业务战略也是源于Amazon，以下以Amazon为例，贝佐斯是怎样创造可选择权的？
（1）长线思考，把战略建立在不变的事物上
贝佐斯反复强调Amazon一定要做一家完全以用户为中心的公司。在这个实践过程中，把注意力放在用户身上才是最正确的，因为整个市场中，用户才是那个不变的量，竞争对手、世界都是很难预测的，可以学习，但不能以他们为战略。
（2）用可控的成本孵化变量，去博一个没有上限的回报
贝佐斯非常鼓励创新和试错。像Marketplace、AWS等业务都是在这种鼓励中诞生的，Marketplace诞生之初其实经历了二手商品交易亚马逊拍卖、zShop等等的失败，最后改来改去才有现在的雏形，而且刚推出的时候还抢了亚马逊自营业务（Marketplace和淘宝很类似）。
实际上，Marketplace如果失败对Amazon来说不会有太大的损失，也不会伤筋动骨，但如果这个项目成功，它能带来的回报是没有上限的。
实际上，事后诸葛亮的看阿里，天猫、聚划算、双11都是这样的玩法。
7. 内部业务外部化
孵化变量的最后一部分，也是最为重要的一部分，是内部业务外部化。什么是内部业务外部化呢？例如我做了一个客户关系管理系统，起了一个名字叫CRM，一开始只是给公司内部团队使用，随着迭代的深入，系统越来越完善，我们发现市场很多家也需要，所以将其开放给全行业，具体的开放方式可以是授权、也可以是开源、甚至是直接定位打造成生态。这就是一个典型的内部业务外部化的过程。
如果听着有点抽象，再举一个具体的例子：支付宝。
支付宝诞生之初是淘宝为了解决买卖双方交易信任的问题，在线上交易这个闭环中，只是一个环节，也就是一个点。
随着电子商务的发展，支付宝发现，几乎每一家电子商务网站都需要这样一种能力，所以随即将支付宝支付能力外部化，开放给全行业，并且搭建了支付宝开放平台，人和人通过开放平台申请，通过认证绑定后就可以使用。
（1）外部化不是目的，是起点
内部业务外部化本身并不是最终目的，外部化的核心战略诉求是希望据此发现更大的市场机会，让内部业务暴露在实际的竞争环境中，一方面锤炼业务，另一方面通过持续做大来杀灭该业务领域的潜在竞争。也就是前面说的“创造更多的可选择权”。
在这个过程中，如果外部化失败也不会影响该业务本身，我还可以收回来在生态中继续使用；但是，如果成功孵化出新的生态，收获可是上不封顶的。
业内非常成功的案例除了支付宝孵化出了蚂蚁金服这样市值1500亿美金的超级巨头（关于蚂蚁金服，可参考这篇：案例：蚂蚁金服初探，唯一的金融互联网生态），阿里还孵化出了阿里云，菜鸟网络等等，京东孵化出了京东物流，Amazon孵化出了AWS云服务，诸如此类数不胜数。
值得强调的是，外部化后，一定要快速从点演化成线，再演化出面来，只有成为真正的互联网生态，才有机会杀灭竞争，形成真正的壁垒。
（2）保险行业孵化变量的潜在业务
实际上，不考虑业务是否具备“五基业务”这一属性的话，几乎所有行业通用业务，都具备潜在的外部化的潜能。典型的例如智能客服、核心系统能力、IM能力、智能分发能力、风控能力等，以核心系统为例。
如果一家财险公司做出了最为先进的第四代核心系统，将其免费开放给行业（授权甚至开源均可），并且在其它家尚未研发四代的时候，快速上新五代，通过碾压式的先进技术，从而驱动前端拉伸用户期望（体验），对其它家形成巨大的用户体验压力，就有可能做出保险行业的商业操作系统。
最后，我的生态观是“人即目的”。用向善的信念和决心构建心目中的理想国；用向恶的理性观察、学习并防御竞争对手。
商业是否向善，我还一直在探索~
全文完~用文字的张力雕琢自我，欢迎行业前辈扫描加微信，批评指正~
这一节的内容受到：得到《王烁·30天认知训练营》、得到《张潇雨·商业经典案例课》等内容的启发，谢谢得到、王烁老师和张潇雨老师的认知赞助。
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