向柳传志学习个人品牌“三天”建设法柳传志，中国企业家的精神“教父”，中国企业界里程碑式的人物，其个人品牌成功，已经不仅仅体现于无形资产了，而是可以转化为真金白银：
2009年2月，联想集团在连续亏损11个季度后宣布“柳传志复出担任董事长”，第二天，联想的股票大涨11%。按照当时的市值计算，联想的股票市值增加了33亿港元。我们几乎可以说，“柳传志”，这个个人品牌，价值33亿港元！
“柳传志”个人品牌的建设可以分为三个层次，我将其称为——个人品牌三“天”建设法。
第一“天”：恪尽天职
企业家作为企业领导人，天然担负着企业发展的职责。要想建设企业家个人品牌，他负责的企业业绩必须绝对出类拔萃、令人信服，否则，无论如何建设个人品牌，都只能是空中楼阁。
在天职方面，柳传志的业绩可谓“芝麻开花节节高”。
他先是带领着联想从中科院的一间小平房中起步，发展成为中国IT行业的领袖企业；
接着，他成功地培养出了杨元庆和郭为两个接班人，并将联想一分为二，避免了“一山不容二虎”的悲剧。
然后，他导演了鲸吞IBM PC业务的联想国际化大戏，并交班给继任者。他自己在投资界小试牛刀，随即成为一个成功的投资家，带领着联想投资、弘毅投资完成了多项出色的投资，还顺手打造了融科置地这个地产行业新秀。
所有这一切，为柳传志的个人品牌打造了一个坚实的基础。
第二“天”：释放天性
在有了一定的企业业绩做基础后，柳传志开始在公开场合发表一些极具个性化的、关于企业管理的观点。这些言论，都具有一个共性——质朴。
比如，他用“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”来阐释企业发展战略，用“搭班子，带队伍，定战略”来阐释企业管理战略，还有“不怕跟在外企后面吃土”的比喻，都透着柳传志这位本土企业家的质朴。
这些个性语言，使得柳传志的形象迥异于那些满嘴洋词的海归企业家，让国人大呼过瘾。而且，这种“化繁为简”的管理之道，也更符合中国的哲学思想。
站在高位还能回归“质朴”，就是柳传志久经历练得来的“天性”，或说管理秉性，这个标签让他有效区隔于其他“竞争对手”。如果企业家仅仅业绩出众，却没有突出的管理秉性，就会流于平庸，公众只会记住他对企业做的贡献，却无法将其作为独立个体看待。
第三“天”：彰显天良
有了良好的业绩支撑，还有鲜明的管理秉性，这样的企业家，个人品牌建设是否成功了呢？
答案是否。
完成了上面两层“天”，他（她）最多拥有一个知名度、认知度较高的个人品牌，但是有可能会褒贬不一，会有争议，不会成为“万众景仰”的领袖级个人品牌。这是因为没有完成第三重天——彰显天良。
所谓“天良”，指的是：企业家必须能创造一种适应时代发展的理念并成功代言之。
柳传志之所以能跨出IT业成为整个中国企业界的“教父”，天职和天性都是基础，最重要的是他彰显了中国知识分子产业报国、自强不息的精神，这种精神正好顺应了改革开放后一代知识分子的追求，于是成为了一代知识型企业家的代言人。
当然，我们也可以在同期的企业家中找到其他具有这种精神的人，但是他们和柳传志的“天职”“天性”相比，存在不足。因此，柳传志成为了中国企业界最有价值的个人品牌，也就不奇怪了。
挑战者品牌是那些处于市场第二阵营和第三阵营的品牌，他们目前并没有强大的营销资源：没有革命性的产品，没有领先的技术，没有强大的推广预算，甚至没有高超的营销技巧。但他们对这个行业非常理解，熟悉市场的每一个角落，更为重要一点，他们非常了解这个行业的领导者。虽然自己目前的力量与他们远大的目标之间差距甚大，但是他们并不畏惧这一点，他们充满斗志，充满**，满怀梦想……
历史上曾有一些非常伟大的挑战者品牌。它们成功挑战领导者，成为市场上瞩目的新星，接下来，它们要么一直保持着挑战者品牌的姿态，轻巧地收获市场并将领导者的领域限制在一定范围内，或者，它们扶摇之上，成为市场新的领导者品牌。
比如在手机市场，起先领导者品牌是摩托罗拉，但是诺基亚抓住了模拟转数字的机会，成功挑战摩托罗拉，通过持续的杰出营销，晋升为市场的领导者。
三星在全球市场以诺基亚作为挑战对象，制定了相应的竞争策略，是新一代的挑战者品牌。３Ｇ时代来临，三星的攻势咄咄逼人。
Ｉｐｈｏｎｅ将传统手机厂商作为挑战对象，号称要重新定义手机。通过界面和应用设计，Ｉｐｈｏｎｅ占据了一个高端的高价值市场。
中国的手机厂商习惯了价格策略，被国际品牌压制在一个低端的大众市场。由于实力、观念、方法等原因，一直未能成功运用挑战者品牌策略，来成功提升自己的市场地位。
挑战者品牌往往不一定拥有具有革命性的技术或产品，但它不能缺乏旗帜鲜明的品牌主张，由于品牌主张并不依靠产品本身的领先性，边缘差异化的产品设计，或者重建一种对产品的评价标准，不同于行业领导者的看法，都能成为挑战者品牌的品牌主张。美体小铺的品牌主张提炼得非常突出：我们相信天然是唯一能够通往美丽的路径。这样的品牌主张非常有力量，不管你是否认同，总之它在一定范围内是真理，最重要的，你可以用它来凝聚一批人。在ＩＢＭ还是电脑市场领导者的时候，苹果的品牌主张也非常具有挑战性：非同凡想。
中国的企业总是缺少了这种锐气和勇气，可能跟我们的文化有关，骨子里都是想着做人要低调，强打出头鸟，李宁，应该是做得不错的品牌了，但是口号主张很安于成为一个跟随者：一切皆有可能，跟阿迪达斯“没有不可能”比较起来，不旦雷同，而且少了很多力度。再看一个后进品牌安踏，品牌主张是“永不止步”，就精神很多。
有很多处于挑战者位置的品牌，在营销的很多层面都制订了非常好的挑战策略，比如价格，渠道政策，但是，一涉及到品牌宣传层面，就变成了跟随策略，照搬领导者品牌的传播内容和传播方式，结果是广告做得越多，领导者品牌获益越多，市场份额越大。
通常来说，挑战者品牌的营销资源相对有限，要获得更好的传播效果，不断地“挑起事端”是不错的传播策略。针对领导者所教导的市场，找准突破口，制造议题，发动进攻。爱国者最近就在就ＵＳＢ专利事件起诉惠普等领导品牌，先不管其背后的事实如何，就这种公开叫板的行为，已经非常具有挑战者的气质了，这样的议题发动起来，爱国者是稳赚不赔。
很经典的发动议题宣传的例子是美体小铺，由于美体小铺走的是自然美容的差异化路子，要挑战主流的化学品化妆品，所以它发动的议题就是环保，它的ＣＥＯ扮演了一个环保主义份子的角色，除了环保议题，美体小铺还会紧跟社会热点，发动**的议题。这些议题宣传，收获了以小搏大的宣传效果。
挑战者品牌的策略通常是紧盯领导者品牌:领导者品牌在如何塑造品牌，发动什么广告战役，准备推出什么新产品，如何促销……，最重要的，领导者会有什么失误，会留下什么破绽。
通常来说，领导者品牌要保持市场地位，会持续不断地研究市场，研究消费者，研究技术的发展，挑战者品牌紧跟其后，理解其策略意图，然后比领导者更快地做出反映。
挑战者品牌必须时常保持警惕，确保能够抓住机会，反制市场，一击而中。
最近丰田**露出“安全门”问题，本田就迅速作出反应，在中国市场，本田启动了一轮以“见证品质”为主题的推广，用车主作见证，用德国消费者作证言，抓住对手在“安全质量”方面漏洞，展开进攻。
最近十年的手机市场，就上演了一出出精彩的领导者与挑战者之间博弈。
在模拟转数字时代，摩托罗拉是手机市场的领导者品牌，是它担负了教育市场的重任，技术优势、品牌优势，以及领导者通常拥有惯性，摩托罗拉忽视了市场的变化：数字化技术令手机可以变得更加轻便和小巧，也更加易用。挑战者诺基亚抓住了这个机会，针对摩托罗拉的迟钝反应，推出了轻便易用的手机，打出了“人性化科技”的口号，向摩托罗拉发动猛烈的进攻。诺基亚成功夺取了市场，超越了摩托罗拉，并将领先优势一直保持到今天。
在多媒体时代，一个新的挑战者又诞生了，它就是三星。十年前，三星在一片价格战的红海中难以为继，后来痛定思痛，聚焦优势，力攻中高端手机市场，用“不断创新的款式和功能设计”形成差异化，挑战诺基亚，三星的时尚感，在手机作为个人身份标签的时代，发挥了很好的驱动作用。这帮助三星手机在全球快速扩展。
领导者品牌必须时时保持领导者的姿态，这样才会赢得消费者的追随。领导者通常是正统的、拥有掌控力的、一本正经的，这是领导者在品牌层面的优势，但恰恰也是挑战者可以进攻的地方。消费者市场并不是铁板一块，有一部分消费者认同领导者强有力的主流印象，也有一部分消费者不喜欢这一点，他们甚至不喜欢拥有跟别人一样的品牌、一样的产品、一样的外观和使用方法。
一个挑战者品牌要成功，需要保持迥异于领导者的品牌形象。品牌形象和个性是讨好消费者的强有力的武器。最著名的例子是哈雷摩托，它的坏男孩的形象、酷爱自由、放荡不羁的个性，也本田和川崎，以致后来的很多摩托品牌形成了强烈的反差，轰隆隆的发动机吼声，皮衣皮裤，前卫的造型，无不在宣扬一种挑战者的态度。哈雷成功了，成为全球最受追捧的摩托车品牌。
维珍航空也是一个个性特色非常鲜明的品牌。相对于英国航空的主流和一本正经，维珍航空显得非同一般，它的ＣＥＯ布兰森，可谓语不惊人不罢休。他不仅在各种场合不余力地为自己的品牌作宣传，甚至为其它的品牌代言，增强自己的曝光度。
