在先后任职的几家公司中，我都能有幸参与最高层的决策会议。我发现决策水平的高低，对公司的影响非常深远，公司内部很多看似“无解”的问题，都能从决策者身上找到原因！
我还发现，真实的决策情景并非想象中神秘莫测；决策并不总是英明、果断的；决策者也不是超凡脱俗的能人，他们更多的是普通人。决策对企业的影响深远，可是决策者的水平却并没有我们想象中高超。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误造成的。很多企业家在开始决策之前，没有任何决策经验，他们只有管理的经验、做事的常识，却唯独缺乏决策的素质。
中国的管理学著作，大多讲述一般的管理经验与常识，对企业决策进行深刻论述较少。同样，无论是在政府，还是在企业，对日常管理行为，我们有完备的考核体系。可是对最关键的决策职能，我们却不知怎么评估，也无法考核。决策在“裸奔”，在监督的真空状态下运行；而且，很多企业家被日常琐碎工作包围，并自以为这就是决策，其实是严重的认识误区。
何谓决策呢？因为你是决策者，那么你的所有工作都是决策吗？当然不是！你要先从日常管理中脱身，集中全力做好决策，你才能成为合格的决策者！是你的工作内容定义了你的身份，而不是你的岗位定义了你的身份。
到底什么是决策呢？
西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为，管理就是决策，决策是管理的核心。我并不认同他的观点。我们不能将决策和日常管理混淆，决策是最高端的管理活动，它立于管理体系的金字塔顶端。
彼得·德鲁克指出，“管理者除了制定决策外还有许多事情要做。但是，只有管理者才有权制定决策。因此，制定有效决策是他们首先要具备的管理技能。”我同意他的观点，这才是真正的决策！
决策是企业最重要的管理职能，而且是企业领导人责无旁贷的职责。决策是企业家的试金石，制定有效决策是企业家的首要职能和存在基础，是体现领导能力和管理水平的最有效手段。决策就是“做正确的事”，而日常管理则是“正确地做事”，两者有本质的区别。“南辕北辙”的故事大家都听过，可是很多企业却在重复着这种笑话，关键就是因为决策者没有失职了——他没有掌控好企业的战略方向。决策与日常管理的区别判若云泥，我们举一个最简单的例子。
什么是人事管理和人才决策呢？
人事管理就是招聘员工，让他做好本职工作，并对其业绩、能力和优缺点进行评估、奖惩。
可什么是人才决策呢？
人才决策的第一要务是做好授权管理；第二要务是用之人之长，而非补其之短；第三是继任者选拔与培养，为基业长青提出智力保障。
传统决策书籍研究实验室状态下的静态决策理论，而本书则试图解释真实情境下的动态决策行为。也就是说，本书放弃了传统理性决策论，更多从行为决策论的角度，试图逐步接近真实的决策情景。我们认为，决策是一种实践和行为，而不是一种理论和模型，“其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”（彼得·德鲁克语）。正如必须在游泳池里学习游泳一样，我们必须从管理实践中学习、训练如何做好决策。
决策是从事实真相起步吗？当然不是！当决策材料传递到决策者手中时，所有的信息都被修饰过了。决策者看到的只是不同利益相关者的观点和意见，他看不到事实真相！所以，决策首先是对意见的剖析，对利益的协调。
已经形成惯例或流程的管理工作根本不是决策，真正的决策是无则可依，无例可循的！
解决问题是决策吗？勉强算是吧！可真正的决策是把握未来的发展机会，消除潜在的隐患，而不是解决迫在眉睫的问题；因为抓住了机会，消除了隐患，问题自然不会发生了！中国人天天忙着解决当下的难题，而美国人却在考虑十年以后的机会，决策水平高下立现。
从优劣对比明显的方案中进行简单的排除选择，这不是决策，而是儿戏。如果你饿了，别人让你从一块石头和一枚苹果中选择，那你不是在选择（决策），而是在遭受胁迫！
不要期待决策会全票通过，因为决策不是**，在最后拍板之前，你要先听听反对者的意见。没有反对者站出来，你就不要做决策，因为你只看到了问题的一面。
决策是为了化解风险吗？当然不是！风险是无处不在的，决策是为了提升企业承受风险的能力，而不是杜绝风险。
决策并不总是理性、英明的，真实的决策情景是混乱、复杂的。决策经常受到首因效应、框架效应、近因效应、晕轮效应、锚定效应、沉没成本等影响。在开始阶段，决策者总试图用理性、逻辑去分析、评估，可是当发现无法摆脱困境时，他就会逐步倾向经验、直觉等非理性决策了。
有人说，我在决策中学习与成长。千万不要这样做！因为决策是刻不容缓的，等你真正学会了，决策的最佳时机可能就过去了。在决策中，“现学现卖”是永远来不及的，你要找到内行人，而不是让自己成为内行人。
不要频繁使用强制命令去推行决策。好的决策会被拥护，自然得到顺利执行；只有存在问题的决策，才会受到阻挠。频繁使用命令，必然会降低决策的权威，当权威被消耗殆尽时，决策执行会受到更多的阻碍；为了破除阻碍，很多企业最终走向了**和专断。
真实的决策不是静态和固化的，而是充满不确定性。企业要依靠战略指引，做好决策，可是在瞬息万变的市场中，既定的战略会变得模糊不清，随着时间的延长（如超过3年），战略的准确度会急剧下降；运营决策要始终围绕企业的核心竞争力，可是在超强竞争环境中，任何企业都难以建立永恒的竞争优势，企业的竞争优势会迅速崛起又迅速消失，它只是暂时的，且与竞争对手存在着此消彼长的关系；决策要依附于一定的组织体系，可是随着柔性组织和虚拟组织的兴起，决策的组织体系逐渐失去了石的坚性，倾向于水的柔性。可能有人认为在所有不确定环境中，企业的技术专利和壁垒一定是明确的，但是决策在破坏性创新的**下，看似牢固的技术壁垒很可能会瞬间崩溃，当年的技术霸主柯达的破产和微软的衰落，就是明证。
真实的决策是混乱、复杂的，但是决策者却是普通和平凡的。决策者不是圣人，不是英雄，更不是智力超越常人的聪明鬼，他们就是普通人！虽然决策者有丰富的经验和阅历，可面对全新的问题时，这些经验和阅历可能会让决策变得更加云遮雾绕。而且，决策者永远无法获得决策事项的所有资料，永远要在不确定性的情况下做出选择。但是决策又必须保证有效（effective），否则宁肯不作决策。这种矛盾的处境，需要决策者不断反思，事先做好决策准备，做长远的决策，少做短期的、不必要的决策。
决策者的处境与刘慈欣科幻小说《三体》中描绘的人类处境极为相似：我们总是高估自己的能力和决策水平，又低估决策风险与隐患。我们缺乏在复杂的环境中做出有效决策的能力，更缺乏在一片太平的光景中反思自我的能力。
