企业在自身的发展过程中要承担相应的社会责任，已经成为企业领导者的共识。但是如何去做，却仍是百家争鸣，千姿百态。不同的商业领袖，处于不同发展阶段的企业，都有不同的看法和做法。
企业如何去尽社会责任，才是既对社会有益，又能增加自己的长期竞争力呢？
战略大师迈克尔·波特（Michael E. Porter）认为，没有一个企业会有足够的能力和资源来解决所有的社会问题，它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。
波特将企业社会责任分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。反应型企业社会责任又分两种形式：一种形式是做一个良好的企业公民，参与解决普通社会问题，比如进行公益性捐助；另一种形式是减轻企业价值链活动对社会造成的损害，比如妥善处理废物排放。而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新和竞争环境的投资。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益，使社会影响成为企业战略的一个组成部分。
波特认为，履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。
把承担社会责任看做是创造共享价值的机会，而非单纯的危害控制或者公关活动，正是欧莱雅（L"Oréal）和日立（Hitachi）多年以来在做的事情。他们都将社会责任纳入到了自己企业的战略考虑当中，并将其与企业的精神结合起来。同时，考虑到中国的实际情况，他们也承担必要的反应型社会责任。
巧合的是，这两家公司都是百年老店，欧莱雅刚刚举行了自己的百年盛典，而日立也将在明年迎来自己的一百周岁。从这两家百年企业身上，我们可以看到，在社会责任方面坚持不懈的努力，已经与企业本身的经营活动一起，融合成为促进企业发展的整体力量。
与企业战略相结合
在中国，欧莱雅在社会责任方面关注的重点是科学、教育和弱势群体，日立在社会责任上重点将资源投入到节能环保和教育领域，这都不是随便选择的，而是与企业的战略和企业的精神一脉相承。所以即使在外界看来他们都关心教育，但是关心背后的原因也是不一样的，这也使得他们在支持相关教育项目时的方式方法不尽相同。
与企业精神相一致欧莱雅在前不久举行的百年盛典上，很明确地把集团的口号提了出来，就是“让世界更美好”。作为世界上最大的化妆品公司，“美”在欧莱雅眼中，是平等的，是多元化的，他们认为不同的美都值得尊重，所以，他们会去呼吁改变不平等，会对弱势群体进行关注，呼吁全球资助弱势群体。比如欧莱雅资助失学儿童、艾滋孤儿等，都是在这样的指导原则下进行的。
同时，欧莱雅的创始人是化学家，而公司从创始到现在，也是建立在科研基础上的，欧莱雅关注科学也就顺理成章。
而欧莱雅的主要客户群又都是女性，自然而然，以上领域中的女性自然成为他们更为关注的群体。比如他们在中国设立了“中国青年女科学家奖”，自创立以来已成功举办5届，有39名来自全国各地的优秀青年女性获得这个奖项，奖金总额累计达到260万元。作为中国科学界唯一一项用以奖励从事科学研究的女性的专业奖项，其在中国科学界的权威地位得到了广泛认可。
“这一切理下来，顺理成章。”欧莱雅中国副总裁兰珍珍说。
日立在社会责任方面所做的工作，与企业本身的战略结合也是非常紧密，甚至已经成为企业活动本身。日立（中国）有限公司副总经理加子茂告诉我们，“企业社会责任，要和我们公司整体商业战略相结合，尤其是在节能环保方面，日立不仅把它看成社会责任的活动，而且贯穿于日立经营的方方面面。”也就是说，日立本身生产的很多产品，就是帮助客户达到节能环保的目的，那么日立本身的社会责任选择，将节能环保作为重点也就很容易理解了。比如日立的煤炭火力发电，可以用更少的煤炭生产出更多的电能，从而达到减少二氧化碳排放的目的。送电端效率是衡量投入能源与所发电量的转换效率的指标，现在日立的送电端效率已经从原来的30%左右提高到了42%，与传统发电厂相比，大约可以减少两成二氧化碳的排放量。
而日立之所以关注教育，源头在于它是一个非常重视技术的公司，而支撑技术的就是人才。日立认为，培养人才，对企业和社会都是非常重要的事情。与战略相一致，日立在教育领域的活动重点，也常常是落在环保上面，比如宣传环保知识，举行尖端技术方面的讲座等等。
全球化与本土化的结合欧莱雅与日立都是跨国公司，它们在全球都有专门的机构来负责社会责任方面的工作。比如在日立有地球环境战略室这样一个专门机构，负责日立在全球的节能环保战略，同时设立有最高环境战略负责人的职位。在欧莱雅全球有一个企业基金会，这个基金会确定企业在社会责任工作上的大的方向和标准。
也就是说，这两家企业所关注的大的方向在全球都是一致的，但是他们在中国并不只是按部就班的执行全球战略，而是会根据中国本土的实际情况，根据中国的文化风俗进行相应的调整。
比如欧莱雅2003年在中国开创了西部义卖的项目，每年拿出一部分产品去校园义卖，所得资金用来支持西部贫困大学生，就是有非常强烈的本土色彩的项目。到2009年，这项活动已经涉及到中国14个城市的22所高校。累计捐赠助学金达500万元，资助1,600多名来自西部的贫困大学生。
另一方面，有的在全球做得很成功的项目，欧莱雅并没有引入中国。比如他们在国际上与“medecin du monde”合作开展的“smiling Operation”,旨在各国寻求志愿者外科手术医生为那些因为战争、饥饿、疾病等而失去正常外表的女性及儿童进行整形以回复他们的正常生活与自信。这个活动因为“medecin du monde”还没有在中国拥有他们的分支机构，并考虑到中国的文化风俗，而没有在中国推出。
在日立，有一个“日立中国集团CSR品牌委员会”，负责制定日立集团在中国的企业社会责任战略和方针，这个委员会由中国区总代表以及日立在中国的150多家公司的负责人组成。“我们在企业社会责任方面的基本指导方针全球是一样的，但在具体活动上要考虑本土化的因素，要注意每个国家的国情、法律等，我们根据本土的情况来做更适合本土的企业社会责任活动。”加子茂说，“比如中国的区域发展差异比较大，我们在中国捐建了希望小学，而在日本则没有希望小学这种助教形式。”
这种本土化还体现在对突发事件的应对上。去年的汶川地震，一些跨国公司由于要跟全球总部沟通，或者要跟全球政策保持一致，捐助速度和金额都没有达到公众的期望，而备受指责。对于突发灾难，日立也会走和总部汇报的流程，但是最后的决定完全可以本土机构根据本地的情况来定，不受总部约束；而欧莱雅当时在地震第二天就做出捐助的决定，后来需要增加捐助时虽然也要跟总部汇报，但是整个流程都非常顺畅，很快得到了总部的支持。而在兰珍珍看来，在当时群情激奋的情况下，网络上一些偏激的话完全可以理解，但是企业做社会责任，不应太关注这一时的反应。现在回过头去看，那些说偏激话的人一定不会再那么说了，因为他们会看到，企业是在长期地实实在在地去做对社会有益的事情，而不只是一时捐出多少钱。
