肯德基、必胜客的东家百胜餐饮集团，日前和小肥羊集团联合对外公布：百胜计划溢价三成收购小肥羊93.2%的股权。这一消息引起了社会各界不小的震动，小肥羊是“中华火锅第一股”，又是2010年中国餐饮百强榜上中餐品牌第一位，而且小肥羊在1999年成立之初，就立下了雄心壮志，要成为中国的百胜，冲出本地市场，走向国际市场。而如今壮志未酬，却要半途易主，放弃品牌自主权，这究竟是为什么？
首先，小肥羊的盈利空间正在萎缩。小肥羊2010年全年营业额虽然同比增长22.6%，但整体毛利率却同比下降了2.7个百分点。此外，在2010年中国餐饮百强排行榜上的前十名中，有四家火锅品牌，这反映出火锅行业竞争的激烈，小肥羊要想继续坐稳中餐第一的宝座需要付出更大的努力。
第二，小肥羊的管理水平跟不上全面扩张的需要。为了打造国际知名品牌，小肥羊做了多方努力，包括2001年在世界60多个国家申请注册 “小肥羊”商标，此后，在美国、日本、加拿大以及东南亚等国家开设分店。最后却无奈地退出了其除港澳外的全部海外直营业务；在国内的扩张道路上也遇到了同样的问题，2006年门店曾发展至700多家，最后也不得不缩减到300多家。这充分暴露出小肥羊门店管理能力的缺失，从而导致过度分散的门店网络难以有效维继。
第三，职业经理人与创业元老的文化不融。创始人张钢从蒙牛、肯德基等知名企业引入了职业经理人，希望通过职业化管理的改革，帮助小肥羊突破管理瓶颈。然而职业经理人所提倡的“百胜模式”带来的是欧美化的管理文化，而以内蒙古人为主的创业团队，更多地体现了草原文化中豪放、讲义气、重感情的特征，文化上的隔阂使得职业经理人与创业元老难以真正融合在一起。
第四，外资对小肥羊经营上的低调与无为。为了引入资金与先进的管理经验，小肥羊先后引入了战略投资者3i集团和美国普凯，但成效并不明显。于是，2009年两家投资公司退出之后，小肥羊分两次向百胜出售股权，使百胜持有小肥羊的股权从20%增至27.3%。然而百胜亦无所作为，这使小肥羊并不能借助外力取得事业上的突破性进展。
小肥羊将93.2%的股权转让给百胜，凭借百胜雄厚的资金实力和丰富的管理经验，或许能实现国际化转型。但外资化是一把双刃剑，活力28的衰败就是一个惨痛的教训。活力28鼎盛时期的市场占有率曾高达80%，占据了超过全国2/3的市场份额。将60%的股权转让给外资后，外资方并没有按合同规定履行使用活力28品牌的承诺，更没有投入足够的广告宣传费用，直接导致了活力28这一品牌在中国日化市场中的消亡。这是否会成为中国众多民族品牌被外资收购之后的共同命运呢？
21世纪是品牌竞争的时代，谁拥有更多世界一流品牌谁就是世界强国，如果我们辛苦创建的行业顶尖品牌，纷纷被外资争相鲸吞，的确令人遗憾！创世界一流品牌，不仅是企业家的责任和使命，更是国家发展战略的重要组成部分。
年来，银鹭、中华牙膏、小护士、南孚电池、美加净等民族品牌被外资相继收购，也实在是迫不得已的无奈之举。这种现象值得我们去认真的思考和探索。
首先，我们企业家对创一流品牌的艰巨性和长期性缺乏充分的认识和足够的心理准备。创一流品牌既是企业科学发展持续创新的能力体现，更是与国际大品牌正面较量，实力比拼的竞争过程。这个过程，企业会遭遇到前所未有的发展危机。如果我们对创牌的艰巨性和长期性估计不足，在危机来临时会不知所措，最后不得不妥协和放弃。因此，创牌不但要有雄心和决心，更要有坚忍不拔、长期奋斗的耐心和韧性。
第二，传统家族式管理无法承担品牌国际化的重任。有的企业上市了，但管理还没有“上市”。虽然引进了职业经理人，但整体的管理水平离国际化、现代化、职业化的管理标准还有很大差距。这需要我们的企业家对传统的家族式管理来一次脱胎换骨的变革。
第三，国家相应的扶持政策有待加强。2006年，商务部在原有外商并购规定的基础上，在审批监管、资产评估、防止国有资产流失、反垄断等方面进行了全面的细化与明晰。可口可乐收购汇源果汁案在长达半年的审查后最终因反垄断而遭拒，这让我们看到了希望。鉴于创国际一流品牌的艰巨性和海外打自主品牌的巨额市场成本，希望国家能出台更多的实质性扶持政策，让企业家们更加坚定创世界一流品牌的决心，增强实力与国际品牌展开比拼。
