索罗斯:我什么都不怕，也不怕丢钱，只怕不确定性。
国际市场石油、黄金价格起伏，美元下跌，人民币汇率上升。国内市场CPI、PPI指数上升，通货膨胀压力增大，资本市场也突然变冷，政策法规变化调整……企业管理者面对这样的风云变化的经营环境，应该如何选择，冒险急进，或者要求安全地把鸡蛋放在几个篮子里，这些都是企业管理者必须经常面对的战略问题。
从本质上看，企业战略规划的不确定性风险来源于企业经营本身固有的开放性、动态性和相关性。由于许多因素和现象的不确定性、随机性、直觉判断、偶然发生等特征，企业战略计划混乱，容易陷入盲人的困境。企业经营从来都是不确定的环境，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者应熟悉管理各种不确定性，正确认识、解决甚至创造和利用不确定性。
企业战略计划的一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，逐步螺旋式调整上升过程，整个过程存在各种不确定性风险，可分为以下8种主要类型
客观事件的不确定性风险。
外部环境中的不确定性风险是客观存在的，一般不以企业管理者的意志为转移。无论企业管理者的意愿如何，主观的能动性如何，结果都无法控制，无法实现正确的预测。就像在同样的条件下，多次进行同样的试验和调查，每次得到的结果都不完全一样，投掷硬币只有两个结果，但无论怎样正确，我们都无法完全控制着陆方向。911事件对美国和世界经济和政治产生了重大影响，企业和政府都很难通过事先分析预测来避免风险。可见，客观事件的不确定风险对企业的影响面非常广泛和深刻，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点，客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。
市场的不确定性风险。
市场不确定性对企业战略分析有很高的权重。根据休·考尼特的观点，市场的不确定性可以分为四个层次:第一层次是市场前景清晰，管理者可以完全获得相关信息，将不确定性转变为确定性，准确预测前景，提出应对战略，第二层次是市场有一些可能的前景，可能的结果是清晰和分散，分析有助于确定结果的概率，但是很难预测会产生什么样的结果，影响战略决策的实施，第三层次是有一定的变化范围的前景，在这个层次是当然，由于市场不确定性风险的认识和分析方法不同，分析结果也千差万别，建议使用休·考尼特的方法进行分析。
行业发展的不确定性风险。
行业之间和行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注，在亚当斯密隐形之手的作用下，资本的驱动力使某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本的进入，原来的供求关系发生了变化，行业利润变薄，一系列的变化相继发生，威胁着行业内的所有企业。
此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。业界最大的风险可能是上述因素与生产能力过剩、产品大众化等重叠，业界所有参加者逐渐失去各自的利润空间，业界整体呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是社会经济现象，作为社会经济机构的一员，个别企业往往难以有效解决负面影响，提高影响力、判断力和整合力是必由之路。
技术发展的不确定性风险。
技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新对企业业绩有很大影响。产品和服务技术的升级和制造过程过时是这样的风险。然而，更危险的是，当一项新技术意外进入市场时，企业最初提供的产品或服务将在很短的时间内被市场抛弃。数字图像技术将传统的薄膜和相机打入冷宫是一个新鲜的例子。当然，我们通常不知道什么时候有技术，什么时候有市场，什么样的新技术差别化，最终普及化。过去十年，手机市场经历了一系列技术变迁，每次都对老字号企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司无视数字移动技术，被诺基亚夺走了业界王者的冠军。2002年，诺基亚主要攻击高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨额资金。2003年，中端手机市场发展迅速，但智能手机一败涂地，三星公司销售额增长32%，同期手机市场整体仅增长6%。现在我们知道为什么行业优秀企业不断提高研究和开发投资，保持其技术创新能力的重要意义。
战略规划者的主观不确定性风险。
在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一个事件，不同的人，或者同一个人在不同的时候做出不同的判断，有时甚至完全不同，其差异往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异，战略分析和决策者受其先天性、经验、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的感情影响，判断结果存在差异。彼此必须彼此相处。圣吉认为心灵模式是隐藏在黑暗中的顽固石头，素练不察，浑然不觉，但总是发挥影响和作用。主观性常常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词。战略规划者的主观不确定的风险一般是不可避免的。这使许多企业不断提高战略规划者的能力、素质等多方面的要求，尽量减少这种风险的影响。
执行过程中的不确定性风险。
在战略实施和控制过程中仍存在各种不确定性风险，首先客观环境随时都在变化，唯一不变的是变化，前期分析判断所使用的数据信息在当期发生变化，或因素之间的重要性和相关性发生变化。其次，决策和执行信息传递的有效性不同，命令的准确性有高低。此外，即使客观环境和任务清晰、可预见、可控，决策指令也清晰、准确、坚定，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事件、信息滞留或不可抗力，决策和执行、愿望和结果的过程仍然充满不确定性。这要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研究判断，情况明确，工作细致，措施有力，同时，任何事情都有馀地，制定计划，防止意外。实施方案时，遵守原则，必要时灵活，照相机行动。
工具方法的极限风险。
任何策略规划方法的工具都有一定的局限性，没有种工具方法是最好的，只能说是合适的或实用的，即使如此，在分析判断过程中也有必要检查和调整相关工具方法。
迈克尔·波特提出的竞争五力模型是一个良好的行业分析判断工具，大多数战略管理者使用该工具进行行业分析，但对于不同的主体、环境和市场，使用者需要修正五力模型中的五力，增加或减少。另外，五力的重要性(权重)也不完全相同，需要根据情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但前提是通过自己的资金发展业务，在资本金融市场成熟的环境中显然过于保守。对方法工具的限制风险回避取决于与用户对相关方法和工具的认识和理解，有时受个人主观影响，不同的战略规划者用相同的工具进行分析判断，得出结论也大不相同。可以看出，方法工具的局限性是普遍存在的现象，再努力也很难完全消除。
战略规划系统的不确定性风险。
目前，大部分战略规划专家将企业战略规划工作分为战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段，环环相扣，逻辑清晰。因此，在企业战略规划系统中，战略规划的不确定性风险不仅仅是上述几个风险的简单重叠，各种战略风险因素不是孤立的，而是与其他各种因素紧密或松散交织在一起，在各种风险因素的交互作用时，其不确定性几何倍数上升系统的不确定性风险是企业战略规划不确定性风险的关键，也是所有战略规划人员需要大力突破的瓶颈。努力降低各模块的不确定性和分析决策过程中的相互关联性是降低系统不确定性风险的关键。
对不确定性风险的恐惧是人的普遍心情，不确定性对企业的影响也大小，时间可能会影响工作的成败，时间可能会给企业带来灭绝的灾害。因此，企业战略规划的不确定性风险关系到企业的生死，企业管理者必须重视这一点，认真研究。企业战略计划不是一次制定3年或5年的战略就不会改变。前面说的是螺旋上升的过程，随时随地都可以调整和优化战略方案，适应战略要素的变化，避免不确定性的风险。当然，不确定性的影响并不总是负面的。那是双刃剑，由于不确定性、模糊性和混沌性，之后有上升、差异化的现象，有些企业，特别是中小企业，有望实现超常规、跨越式的发展。
