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每一个上级领导人,下属不应超过5-6人

综合整理/MBA智库百科(ID:Mbalibwiki)

有人认为恐龙灭绝的主要原因是,它的身体与脑子相比变得越来越大,它的神经通路的传导作用越来越迟钝,从而行动不便,难以适应外界环境,最终被淘汰出局。

而在组织心理学中,人们把组织机构臃肿而导致功能发挥迟钝甚至瘫痪的现象,称之为恐龙效应,这个名称也正是来自于恐龙的特征。

1:

为什么会产生恐龙效应呢?其主要原因是机构臃肿,具体来说,有如下方面:

一是缺乏组织的系统性。

一个良好的组织系统必定是个开放的整体的系统。在机构臃肿的组织里,这两点都是十分缺乏的。它与整个社会这个大系统缺乏密切地联系,使内外资源的转换受阻,甚至根本没有,因此,组织内自我封闭,缺乏活力,得不到鲜活能量的外部补给,内部的废渣得不到及时的排除。

二是缺乏组织的权变性。

组织的权变性是指组织要具有多变性,要适应多变的环境系统。而机构臃肿的组织这点是十分缺乏的。它笨重得如恐龙,很难使内部机构组织活跃起来,对外界多变的环境很不适应,始终跟不上外界环境的变化,落在时代的后面,因此,最终将发生恐龙效应。

三是组织内部结构不合理。

纵向结构、横向结构与组织体制都存在问题。纵向结构过长,造成管理层次过多、控制幅度过大,从而失去组织的纵向管理功能。

四是组织之间结构缺乏共享性。 按理机构要精简,精简的最有效途径便是建立各组织均可共享的组织。由于机构臃肿,这种共享性组织很少,因而失去了共享机会,少去了许多呼吸鲜活空气的窗口,使机构更加臃肿。

2:

一些管理者的问题就是不知道自己到底能管多少人,听了一句“韩信将兵,多多益善”,就以为自己也可以多多益善,结果是一团糟。

对于组织里的机构臃肿,其实管理学上有一个汉密尔顿定律,讲的是组织中,管理幅度是有限的,在管理幅度管理层次的关系中,管理幅度始终占据主导地位;管理幅度管理层次成反比例的数量关系;管理幅度管理层次互为制约。

英国人厄威克是古典组织理论的代表人物,他最早提出管理幅度的概念,在他提出的组织工作八项原则之中,就有“管理幅度原则”。他指出,管理幅度是有限的,还提出他认为普遍适用的数量界限,即每一个上级领导人所直接领导的下级人员,不应超过5-6人。

英国军事家汉密尔顿认为:“组织中上级所辖人数应在3-6人之间,3人已使上级相当忙碌,6人也许每天忙碌10小时。”

日本管理学者亦认为一个领导人管理的直接下属一般为8个人为宜,并称此为“下八律”。

美国管理协会曾对100家公司所做的一项调查研究揭示,大型公司(超过5000人)总经理管理幅度为1至14人不等,平均为9人,中型公司(500-5000人)总经理管理宽度为3至17人,平均为7人。也有研究成果表明,业务的管理跨度可以大些,行政上层的管理跨度应该小些。

3:

怎样确认管理幅度管理层次?

幅度构成组织的横向结构,层次构成组织的纵向结构,水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下,管理幅度管理层次通常成反比例关系,即管理幅度宽,则管理层次少,反之亦然。

管理幅度,又称控制幅度,是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。决定管理幅度宽窄的主要因素一般有:

(1)管理者与被管理者的才干,性格、知识、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等;管理者越有才能,他所管理的跨度越宽。领导水平与管理幅度成正比关系。而被管理者的素质高低也制约着管理幅度。如果被领导者素质高、能力强,能独立胜任工作,领导者的管理幅度可适当加大,管理层次适当减少;反之,应当减少管理幅度,增加管理层次。

(2)组织的正式规定,如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等;

集权、分权与授权程度影响着管理层次与管理幅度。集权型组织的权力主要集中在上级机关,使上级机关的工作量增大,故管理幅度不能太大,其层次必然要增加;分权型组织,上级机关集中管理大事,具体事务较少,因此管理幅度可加宽,管理层次可减少。其次,组织内部如果能充分授权,领导者比较超脱,则管理幅度可增大,管理层次减少;反之则减少管理幅度,增加管理层次

(3)下属工作性质及其难易程度制约着管理幅度管理层次。如果所管理的工作有较大的稳定性、常规性,则管理幅度可适当加大,管理层次适当减少;如果管理的工作比较复杂,而且极不稳定,则应当缩小管理幅度,适当增加管理的层次。

(4)社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态,以及与组织有关的家庭或家族意志等。记得林志Y在课本中好像有说到比较家族企业与跨国公司相比,家庭企业偏向集权,所以管理幅度就小层次多。而跨国公司则相反。

另外企业的生命周期也会有影响,这个问题就涉及到一个有趣的命题:“小企业靠权威,中企业靠制度,大型企业靠文化”。

4:

管理到位,沟通先到位;组织机构的和谐发展,离不开沟通。

蜂舞法则指世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通,才能养活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号,告诉同伴各种蜂蜜信息,沟通完毕后一起去采蜜。

奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究,发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的“舞蹈”主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后,常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞,就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远,约在100米左右。工蜂如果跳镰舞,则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远,工蜂跳的圈数越多,频率也越快。如果跳8字形舞,并摇摆其腹部,舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角,正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下,与告知蜜源位置之方向有关:跳舞时头向上时,表明找寻蜜源位置必须朝着太阳的方向飞行......

这就是管理心理学中著名的“蜂舞”法则。“蜂舞”法则揭示的道理是:信息是主动性的源泉,加强沟通才能改善管理的效果。

管理者要像蜜蜂采蜜一样,吸取各种沟通方式的特点,将“蜂舞”揉到自己的管理艺术中。著名管理学家巴纳德认为:沟通是一个把组织的成员联系在一起,以实现共同目标的手段。有关研究表明:管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见沟通能力很重要。

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