2009.07.31 来源：蓝凌管理咨询
如果企业的雇员不能跟经理共享知识，企业就会浪费数十亿的钱财。但变化意味着理解了他们为什么不能共享知识。
几年前，我作过一次演讲，听众是一群掌管公司信息、知识和交流方面的执行官。那次我谈到了变化，而不是知识管理。但在最后，我问他们：“你们中有多少人很乐意与别人共享你所知道的东西？”200个听众中，只有3个人举起了手。很明显，如果这些负责管理，创造，促进和引导共享知识观念的人自己都不愿意去这样做，那么这里的大问题就在于人，而不是技术。
但当我审视这项研究时，却发现文化的大部分是基于技术的，还有一部分是建立在企业文化基础上的，但是没有哪一部分是建立在那些阻碍或促进共享知识的个人的基础上的。
一个组织拥有各个层次的数量非常巨大的知识：这些知识是有关顾客需要什么，各个流程可以怎样改进的问题，也或者是可以开发哪些新产品和新服务的问题。为了得到和交流这种积累的智慧，那些公司已投资了成百上千万的美元在公司入口，合作软件以及以知识管理为导向的局域网上。
但是知识共享不仅仅是支持它的技术，也不仅仅是以优化公司的经验和专长为目标的商业战略，甚至也不仅仅是从工业时代到信息时代的文化的转变。知识共享中首要的也是最重要的就是人的问题。IBM的最高知识领导，Laurence Prusak说道：“如果你准备开始利用网络实现组织的现代化，那么现在就需要让人们实实在在的共享他们所知道的东西。”
在理想的知识共享模型中，经理的价值不在于他们比员工知道的多，而在于他们能很快的把他们所知道的东西与员工进行交流，并且能让员工彼此之间也进行这样的交流。领导要建立起信任和相互尊重的环境，在这个环境里，有利于发展出创造性的贡献。同时，各个层次的雇员都理解在这个网络化的世界里，要想成功，日益需要合作。然而，那只是理想，现实在某种程度上是不一样的。最近，我进行了一项调查，对象是中层经理，内容是他们所属公司的知识共享状况，这项调查进一步证实了许多知识管理者的经历。太经常的情况是一个团队的领导人压着信息，只在“需要知道”的时候，才一点点的把信息分发出来；而对执行官们来讲，只有当他们真正需要的东西对已经作出的决策是“橡皮图章”（刻板，照常规）时，才会请求合作输入。人们不能共享他们所知道的东西的原因可归结到种种个人和组织妨碍者。这些人为的障碍强调了在知识管理中依靠技术促进交流之前先解决“人”的问题的重要性。这种情况正在变成一个非常昂贵的现实。国际数据公司开发了一种度量方法，可用来衡量他们称之为“知识赤字”的东西。它要计算的就是从智力的重复工作，不合格的表现以及不能找到知识来源中产生的成本和低效率。根据这种度量方法，世界财富500强中的知识赤字保守估计为每年120亿美元。
另外，最佳实践和得到的教训潜在的节约了公司数十亿美元。Kenneth Derr, Chevron的前任首席执行官，是这样看这种情况的“每当 一个好的想法不能利用，就失去了一次机会。我们必须共享更多的知识，并且要更快的共享知识。我告诉员工他们所能做的最重要的事就是共享和利用最佳实践”。说起来容易，做起来难。人们为什么不愿意共享他们所知道的东西呢？原因是很多的。比如说，他们太忙了而没时间来共享；他们忘记了共享；他们不想做额外的工作以及负担起那些伴随着“共享”的责任；也或者他们认为自己分配到的项目不值得他们去做贡献（一个专门嘲弄这种工作的词叫做WOMBAT――浪费金钱，浪费精力，浪费时间）。但尽管这些情况都很普通，在我的研究中它们却不是最经常听到的回答。下面就是为什么人们不愿说出他们所知道的东西的五个最经常的原因。
1．人们相信知识就是力量
“如果我知道一些你所不知道的东西，我就占有了优势”（这里引用的话都来自于我的研究中经理们的回答）。
教育系统本身的设计就不鼓励信息共享。如果考试中我把答案给了你，你的成绩超过了我，就把我置于不利的位置上（更不用说有被抓当作作弊者的危险）。大部分人还是持有这种观点，即“如果我告诉了你我所知道的，我就失去了一些东西”。既然在公司里，评估业绩、晋升和报酬都是基于相对数字，那么大家的观念就是共享知识（总是）会减少个人成功的机会。
因此，第一个比较明显的解决办法就是改变报酬机制，找到一个能够加强和奖励知识共享的办法，提拔那些愿意学习，教导以及共享知识的人。并且惩罚那些不愿意这样做的人。在所有的“最佳实践”公司里，储藏知识或是不采用其他人的意见会有看得到的有时是严重的职业后果。在美国管理系统中，通过把自己知道的东西告诉同事，写出来，帮助其他人或教新员工，能使这些知识发挥杠杆作用，这样就能建立起你作为世界级的思想领导人的声誉，也能得到晋升。
第二，应该明白有比钱有力的激励机制。对世界范围内25000个施乐公司的领域服务技术者来讲，贡献于Eureka数据库使其保持领先地位的动力就是有机会成为思想领袖。在施乐服务遍及全世界之前，激励人奉献的最大动力是，面对一个难题，每个人都要有自己的解决办法。在施乐，他们已证明了知识存储不再有力量，有力量的是一个知识共享的声誉。
2．人们对其知识的价值并不确信
我觉得人们总是倾向于低估生活经验的价值，而严重高估智力的价值，而且对于一些没有受过正规教育的人来讲，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式给自己的知识加值。
我最近的一本书《魔鬼故事 一个现代商业神话》讲述了因为主人公认为自己没有东西可贡献而不愿共享知识。Dot（书中的女主人公）就是教育者称作“无意识的能力”的一个例子。假定她不知道她知道什么，而且在所有的小组讨论中，她与其他人不属于一个层次并且总是很不情愿，所以她相信她的输入是没有价值的（最后，那天当然是她的勇气、力量和天生的智慧拯救了她）。
每个组织中都有小文化。不管整个的企业文化是怎么样的，经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。最优秀的领导人通过利用必要的时间和精力达到这些目标，就让人感到安全和有价值。他们强调了人的力量，同时鼓励共享错误和教训。他们设定了明确的期望产出，并讲明了个人的角色。他们帮助所有成员认识到他们每个人给团队带来了什么。他们学者开放，接收和诚实。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是他们鼓励并尊重每个人的贡献。
3．人们相互之间不信任
“我并不了解团队里其他成员，所以我不信任他们”协作的文化必须建立在相互信任的基础上。然而，太经常的是只有在就要开始一个新项目了，才把一队人集中到一起，告诉他们“去工作吧”这种方法被证明效率不高，这是因为团队成员之间没有时间去发现彼此的力量和弱点，也没有对该项目有个普通的了解和认识。另外，高人员更新速度，大量的失业工人和提前退休使发展相互间的必要的信任以在整个企业范围内建立牢固的联系变得非常困难。
实际上，甚至能否激励个人把知识贡献给某个电子数据库这个问题大体上还得依赖于使用这个系统的成员间的关系。如果个人不信任其他人的知识或者不相信其他人会贡献他们的知识，这个系统是不会很有效的。技术只能使知识共享变得容易，但只有彼此间的信任才能使知识共享成为可能。
因为人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息，所以解决方案就要以给人们创造机会让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。不要催促他们，让他们有时间去发展相互间的相互关系，去估计对方的可信任度，去充分了解对方的力量和弱点并对它们适应。
在项目开始时，花时间建立这种“社会资本”，增强了团队后来的工作的有效性。信任是易破坏的。通过一段时间建立起了信任，随着人们冒着小小的风险等待那些信任的行动得到证明并有所回报。而且，除非有信任储备，否则信任很可能在一夜之间就被破坏。当到处都充满了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神饱满，释放出创造性的贡献，而且使在一起工作成为不仅是生产性的同时也是一件快乐的事情。
4．雇员担心会有负面后果
“我担心如果我的想法不合适，会受到嘲笑，而不被当作一个有用的也是绞尽脑汁的点子”。
几年前，在坐飞机从San Francisco 到 Toronto的旅途中，我恰好坐在一个曾两次获得诺贝尔奖的Linus Pauling旁边。当我问他什么是革新的最大障碍。他回答说是“任何阻断了思考（想法流动）的过程――教育的，科学的或组织的”。
知识跟所处的环境高度相关，知识共享由环境促成，比如适当的人碰巧在恰当的时候遇上了，而且在谈话的过程中发现每一个人都有其他人需要的信息。因此，这里有两件事比较明显了：1）知识共享是难找的，与环境有关的；2)创造性的突破通常是在想法的结合（也是碰撞）中发生的。
那么，把妨碍思想自由流动的障碍移开就变得极重要了。每个人都有对其他人来讲很重要的知识，你也永远不会知道谁输入的东西成为解决方案中的主要部分。如果见解和观点受到嘲弄，批评或忽略，人们觉得其贡献受到威胁和惩罚，典型得反映就是他们会从谈话中退出。相反的，当人们能自由的问一些傻傻的问题，挑战规则或提供一些新奇的――甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程，它混合了关于共享对象的种种观点、专长和见解。
5．人们为那些不愿说出他们所知道的东西的人工作
“个人来讲，我与那些储藏信息的经理人和决策制定者们之间的问题比与同事或团队成员的多”。
在任何一个组织中，处理信息的方式决定了它是知识共享的阻碍呢还是知识共享的推动器。在工业化时代里，信息管理作为一项政策的发展受到了人为的阻碍。经理人或领导也不希望其雇员能对作出决策或解决问题有什么贡献，因此他们掌握的信息限制于仅仅是最小化管理所认为的他们各自特定的工作所需的信息。今天，人们认为信息合作是组织成功的必要的条件，领导需要确保每一个员工都能得到商业每个方面事实――令人害怕或不怕的途径，不包括财政，竞争性产品/服务和组织战略。而且，这需要在教育和个人发展计划上增加投资，从而使所有的雇员都能拥有足够多的实践背景来利用共享的商业数据。
