日常生活中，我们评估一个人的方式往往很简单，就是看自己喜不喜欢，但如果换到工作情境中，依然以个人喜好作为标准来评判一个管理者的好坏，显然是不合适的。
毕竟，企业评估是需要理智的，试错成本非常高，所以，一个成熟的管理者，必须要形成自己的评估体系。
本文中，管理大师明茨伯格先生将提供7个评估准则，以供大家参考。
作者：亨利·明茨伯格
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
其实有很多简单的方法来评估管理者的工作，不过对所有这些办法都得多加小心。
因为管理者的工作是否有效，只能在工作情境中才能加以判断。这个听起来很容易，但你得客观冷静，才能弄清楚这个问题。
下面是7个关键点：
1.管理者本人无所谓有效还是无效，匹配是否有效才是关键。
2.没有一般意义上的有效的管理者。
3.没有所谓的职业经理人，即能够管理任何事的那个人。
6.管理工作的有效性必须在更为广泛的范围内去评估。
7.管理有效性要通过价值判断来进行，而不仅仅是通过绩效评估来决定。
管理者本人无所谓有效还是无效，匹配是否有效才是关键。
世界上不存在所谓的好丈夫或者好妻子，只有好夫妻，这个道理也同样适用于管理者和组织。
可能有人会在所有的管理工作中都做得不好，但却没有任何一个人能够在所有的管理工作中都取得成功。
成功与否取决于管理者与其工作情境的匹配程度，在特定时间点或在一定时间范围内。因此没有一般意义上的有效的管理者，这也意味着没有所谓的职业经理人，即能够管理任何事的那个人。
当然，管理者和他们组织的成败是息息相关的。所以要评估管理的有效性，你必须得评估组织的有效性。
一些组织运行良好，哪怕它们的管理者在某种意义上并不够好。但如果不是因为它们的管理者，其他人来做管理可能会更糟。
所以对于假定管理者自然地就应该为公司的成败负责时要特别小心。
除了管理者的问题之外，历史的、文化的、市场的甚至天气的问题都和企业最终的成败有一定的关系。
管理工作的有效性必须在更为广泛的范围内去评估。
这些广泛范围的影响因素可能超出了本部门甚至是本组织的范畴。
那些以扩大组织为代价而让其团队工作更有效的管理者怎么样呢？
制造部门把它的成本控制得如此之低，以至于销售部都没法卖出这些不合格品。
有多少组织在进行业务单元绩效考核时，将其团队的绩效与管理者的贡献作为一个整体来考虑呢？
记住，一个健康的组织不是一组分散的人力资源的集合，而是一个让所有人都参与进来的共同体。
此外，对于部门和组织本身正确的事，对于组织以外的世界却可能是错误的。
比如，贿赂客户对生意有效吧？当然，如果你仅仅是从有利于组织的角度去考虑这个问题。
可是，如果要求管理者要对社会负责，却不去评估他们工作中采用的不负责任的“有效”行为，这样的要求又有什么意义呢？
把所有的这些点放在一起，你不得不问：对于那些需要去评估管理者的人该如何才能应对这些问题呢？
这里的答案很简单，那就是讲原则。
管理有效性要通过价值判断来进行，而不仅仅是通过绩效评估来决定。
我们当然可以在某些工作上去测量其有效性，特别是短期内的业务单元的业绩表现。但其他的工作我们如何做测量评估呢？
如果你认为用那么多点来评估管理工作的有效性有些过度了。那么想想高管过高却还常常不被他们放在眼里的奖金吧。这些都是依靠最简单的评估措施，如提高股票价格而得来的。
高管工作有效性的影响必须在长期范围内才能评估。至少对具体管理者的绩效无法有效评估，因此，他们的短期奖金应该被取消。
事情就是这么简单。
关于作者：亨利·明茨伯格，当今世界杰出的管理思想家之一，经理角色学派的创始人。曾两次获得《哈佛商业评论》年度佳文章“麦肯锡奖”，2000年获得美国管理科学院杰出学者奖。
