快好知 kuaihz

宋志平:做管理,就是要精细到每一个岗位和过程

企业家都知道,要想做出一家全球500强,何其不易,但偏偏就有人能同时兼任两家央企的董事长,并将其双双送进世界500强,他就是人称“中国的稻盛和夫”的宋志平。

这样的一位企业家,想必身上一定有许多值得我们学习和借鉴的地方。

今天常识君为大家分享的这篇文章中,宋志平先生将从三个角度,为大家详细阐释他“三精管理”理念中管理精细化的具体实践方法。耐心读完,相信你会有所收获。以下,Enjoy:

作者:宋志平

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量,“细”针对成本,管理要精细到每一个过程和工作岗位,这是精细管理的核心内容。

管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。实现管理精细化,一要用好工法,做好对标管理;二要全员参与,持续改进,两者缺一不可。

日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理,汽车在工厂安装完成后,工人们会拿小锤轻轻敲打每一个螺栓,根据声音辨别其松紧度,他们精益求精的工匠精神让我印象深刻。

01、降成本:对标优化和辅导员

管理精细化的第一个体现是降成本,中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”,全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制,持续降本增效,管理水平实现了大幅提升。

以中国巨石为例,过去十几年间,产业规模从几十万吨提高到110万吨。但它通过大力开展成本控制和技术创新,员工人数从12000人降至8000人,生产成本更是降低了1/3。

近几年来,尽管能源价格、劳动力成本上升,反倾销影响加剧,但巨石的经营业绩却逆势增长,每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%,国内市场占有率近40%,全球市场占有率超过20%。自主研发的产品,均属于全球的重大技术突破。

中国巨石还大力推进智能化,生产线上的不少环节都使用了机器人作业。我曾陪同一位国外的CEO参观巨石,他对巨石生产线的先进水平感到十分震惊。

在降成本上,有两种管理工法:对标优化和辅导员制。

1.对标优化:变“相马”为“赛马”

对标优化包括对外对标、对内优化,核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆,以KPI为核心,定期对主要经济技术指标做对比、找差距,不断提升改进。

对外对标,是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业,定期对比同类数据,进行管理方面的学习。

对内优化,是指在内部成员企业之间开展对标,逐步优化业务指标。

就像袁隆平选种一样,从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制。

当众多管理方法放在一起的时候,你会发现哪个更优秀,这就是集团的优势。

在对标优化机制的带动下,伯乐相马变成了赛场赛马。互相参照,既是一种激励,又是一种鞭策,形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。

在对标优化的实施过程中,我们还梳理了流程上的四大关键点,便于大家学习应用:

在全集团范围内培育绩效文化。

寻找表现突出的内外部标杆企业

定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。

落实提高,把经验与实际工作相结合。

2.辅导员制:“点石成金”

在全球各大汽车公司中,只有日本丰田在全世界生产的汽车质量都是一样的,原因就是丰田有3000多个辅导员

每当新建一个汽车厂,丰田总部就会派来300个辅导员,辅导工人标准工艺流程,直到工人们学会了才离开。

中国建材也推行了辅导员制,实施有一整套机制:

选拔和任用。

辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”,大多选自标杆企业

培训。

通过培训,辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限,提高解决实际问题的能力。

组成辅导员小组,派驻企业

辅导员小组一般由5位专家组成,分别负责工艺、控制室(主控室)、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业辅导员小组的构成也会相应调整。

值得注意的是,这些辅导员被派驻企业之后,不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作,而是帮助企业分析和解决重点难点问题,在企业实现提升后就会有序撤出。

辅导员制之所以能发挥作用,是因为不单进行技术辅导,还通过系统的文化、制度和业务整合,让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念,优化组织管理,建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。

实际上,技术是好学的,最难的是复制统一的管理模式,而联合重组的关键正是所有企业能够达到管理有序、步调一致。

有人问:这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢?其实,他们除了日常工资外,每月只有两三百元象征性的津贴。

辅导员制之所以能够成功,并不是因为辅导员有多高的待遇,而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。

一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工,因为做了辅导员,就可以跨越大半个中国,到另一个工厂传道授业,获得尊重,这本身就是一种自我价值的实现。

所以在企业管理中,收入待遇固然重要,但能激发兴趣更重要,要让大家活学管理,乐在其中,而不是成为额外负担。

这样的做法所产生的效果非常好,很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂,收购前还是亏损的,收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。

02、质量上上、价格中上、服务至上

管理精细化的另一个体现是提质量,质量问题是重中之重。企业生存,就是靠质量。

我是个严格看待产品质量的人。2019年,“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”在京召开,在大会上,我和董明珠、雷军等企业家依次发表了演讲。我的演讲主题是“做企业要树立正确的质量观”,主要讲了三层意思。

第一,质量是一个国家发展水平的象征

现在,德国和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知,当年他们都曾被视为劣质货。

1887年,英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”,以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆,用了上百年时间一雪前耻,实现了质量和技术的腾飞。

20世纪50年代,丰田车在行驶过程中经常抛锚,美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画,底下的题目是“Made in Japan”,借此嘲讽日本汽车质量差。

后来日本人决心要雪耻,聘请了美国质量专家戴明,并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革,日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。

20世纪80年代,我去美国,到商场想看看中国的产品在哪儿,服务员说在地上的筐里,上不了架。现在,国外商场的货架上琳琅满目的都是“Made in China”,说明中国制造的产品质量也提高了。

衡量产品质量最后还得回到品牌上,如果产品质量做不好,就会败坏品牌声誉;如果质量一贯很好,加上品牌宣传,就能产生很多国际品牌。

瑞士只有800万人口,人均GDP居然是7.2万美元,而且有很多知名品牌。

2019年1月,我去达沃斯参加会议,利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察,了解它们的品牌到底为什么能做这么好。

这些企业的负责人告诉我:“在瑞士公司,品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的,一把手亲自管理品牌。”

第二,质量是企业的生命

我刚去北新建材当厂长的时候,有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板被提出退货,因为其中一块板上面踩了个脚印。

我们干部说韩国人有点小题大做,一箱板好几千块,就这一块踩了脚印,又不影响装修。我却认为这是个大问题,迅速召开会议,做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定,还亲手写了一份通报,对责任人进行罚款以示警醒。

从身为厂长的我罚起,1993年时我一个月的工资500元,就罚了500元,主管、生产厂长罚300元,车间主任罚200元,依此类推,工人不罚,因为无法查清是谁踩的。

回家之后我跟爱人说,这个月工资没有了,被一个脚印罚没了。脚印踩在我们的产品上,就是踩在我们的金字招牌上。

这件事后,北新建材的质量意识迅速树立起来了。通过持之以恒的努力,北新建材的产品质量技术性能指标均超过外资品牌产品,成为行业里质量管理的标兵。

第三,讲求质量是企业家基本的人生态度

我主张在质量上要有过剩成本,即把产品做得更好些。

企业领导在质量问题上的态度,关系到企业的生存和发展。从短期来看,可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看,一家企业的生存和发展就是靠质量,要做到质量一贯的好,服务一贯的好。

质量是品牌的基础,但并不是说有质量就一定有品牌。企业家应该有这样的意识,有工匠精神、提高产品质量是前提,但是做到了这些,不见得产品在市场上就一定能够赢得客户,这种片面的认识需要转变。

我国目前是制造大国,但还不是品牌强国。《福布斯》公布的2020年全球品牌价值排行榜里,前100家只有华为一家中国企业,这是有所偏颇的。我们要有一定的话语权,就必须有自己的品牌评价系统。

尤其在国内国际双循环的大背景下,我们首先要考虑国内的14亿消费者,然后再面向全世界,这一点也值得深入思考。

我曾多次去日本调研考察,他们把最好的产品用于国内消费者,因为国内消费者才是日本企业长期的消费者,国内市场才是它们长期的市场。而我们过去常把最好的产品出口,把普通的产品留给国内,出口转内销都意味着质量很好,现在必须要改变这些认识。

品牌问题还包含观念问题,最重要的是要增强对自己产品的自信。

德鲁克先生曾说,“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了,因为除此之外,它们一无所有。”这句话说得非常好。

在这个时代,各种产品和技术的迭代都很快,一家企业能做的,其他企业很快也能学会,这就意味着,企业如果没有品牌,就一无所有。在这样一个转型时代,我们要从制造大国迈向品牌强国。

近年来,有一个热词叫“国潮”,这个提法非常好。中国的品牌在快速崛起,企业应该抓住风口,要把更多的心思放在品牌上。

企业要推动国内的品牌向高端化发展,增强在国际市场的影响力,我觉得有几项工作至关重要:

认真研究国际品牌形成的内在原因,提高我们对品牌的认知水平。

我个人认为品牌其实是一种精神崇拜。

制定品牌战略,把品牌工作作为企业重中之重的工作。

大力弘扬创新精神和工匠精神,用硬核科技和完美质量树立中国制造的良好形象。

树立创造自主品牌的自信心,整体设计,协调联动,由优秀企业带头,让更多企业跟进,积极宣传和维护自主品牌,讲好中国品牌的故事,提高全球市场对中国企业和产品品牌的认可度。

加大品牌的投入。品牌塑造是个长期过程,也是个需要大量投入的大工程,企业要重视品牌工作,要下得了决心加大品牌投入,当然也要进行精心设计,好钢用在刀刃上。

03、增品种,细分市场,提高盈利

管理精细化的第三个体现是增品种,企业要在细分市场精耕细作,多做品种。

《雪球为什么滚不大》一书通过大量案例分析发现:大公司发展到一定程度后,增长往往会陷入停滞,一旦成长止步了就会衰败,所以做企业应考虑如何稳定增长。

书中特别提到,企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务:没有充分挖掘核心业务的增长能力,也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。

但事实证明,即便在不太景气的大型市场中,企业通过关注增长较快的细分市场,仍能获得较高增长,在一个有空间的大行业里,即使行业出现下行,也不应轻易离开。

像当年沃尔沃公司认为汽车行业衰退了就跑去搞航空业务,结果航空业务没有做成,汽车业务也严重萎缩,后来被吉利收购了。而丰田汽车一直坚守汽车业务,如今是世界上最赚钱的汽车公司。

法国的面包闻名于世,其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥,每种水泥都有不一样的用途,产品附加值自然也会不一样。

中国建材依托雄厚的科技实力,大力开发特种水泥,满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。

近年来,水泥产品还出现了艺术化倾向,在荷兰、日本等国家,很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的,漂亮极了。

所以说,水泥企业不能只围着窑炉转圈,要想办法把水泥做出花样来,要增加附加值,实现产业链的延伸和产品的升级。

关于作者:宋志平,管理工程博士,中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。 本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《经营制胜》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

本站资源来自互联网,仅供学习,如有侵权,请通知删除,敬请谅解!
搜索建议:岗位  岗位词条  精细  精细词条  过程  过程词条  就是  就是词条  一个  一个词条  
综合管理

 小型企业做好培训管理的技巧

小型企业做好培训管理的技巧大型企业建立企业大学,是因为培训资源充足,培训基础牢固,培训体系完善。中型企业建立培训体系,是因为培训管理工作相对规范,师资队伍较为健...(展开)

综合管理

 企业流程管理具有什么意义

企业流程管理具有什么意义导语:市场经济的发展,企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式,以适应新的环境与...(展开)