区域市场的运作是公司整体营销战略规划的有机组成部分。可以说，区域市场的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩
一、划分区域市场，确定策略目标。
首先，确定范围和定位，使区域营销策略具体化。通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步拓展的过程，很少有哪家公司一开始就齐头并进地开发全国市场的。所以，这就要求不同规模、不同实力、不同产品结构的企业，确定不同目标区域市场的空间范围。
在具体确定了区域范围后，企业必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域等。不同类型的区域，推行不同的营销策略。
其次，进行区域细分，确定每个分区的业务拓展目标。在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。
二、深入调查，建立客户档案。
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户，但此时我们可能对它们还一无所知，这就要求业务人员进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。
三、目标内部分解，指标责任到人。
每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数不多的2~3个人，但仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。
四、定位竞争对手，制定攻守方略。
在区域市场上与同行竞争，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”，因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。对于企业来说，明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1～2个对立的同行作为竞争对手，再集中火力摧毁之。
五、细化客户管理，夯实市场基础。
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易被客户牵着鼻子走，惟有细化的管理才能确保区域市场的“长治久安”。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
六、完善激励措施，鼓足销售后劲。
区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等基础工作完成后，每个业务员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。显然，企业的奖励应主要包括对内部业务人员的奖励和对外部分销客户的奖励两部分。（佚名）
任务分解与日程安排
现阶段,需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务,科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等) ,核算出直接和间接的运营成本,并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用Gantt Chart s 图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外,此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作,所以整个工作都必须有各相关部门的参与,以保证工作计划的可操作性。
酒类产品的终端主要分为餐饮终端、社区零售终端、商超终端、夜场终端。餐饮终端因其数量多、分布广、销量大等特点成为酒类产品消费的最重要终端。如何成功实施餐饮终端营销是酒类产品终端营销的关键。为了帮助营销人员做好餐饮店终端销售工作，我们对餐馆终端操作系统进行逐步分解，通过详实有效的案例让酒类营销人员全面地掌握餐馆终端营销技能，提升酒类企业餐饮终端营销竞争力。
要实现酒类产品高效的餐饮终端营销，必须建立一个完整的终端营销流程，并按步骤务实严密地实施。
那么终端营销分为哪些步骤呢？一个完整的终端营销流程应分以下步骤：终端市场调研(市场调查、目标终端确定)——终端开发(终端拜访、沟通与谈判)——终端铺货(产品设计、铺货)——终端销量提升(促销、品牌传播)——终端管理与服务——终端评估。
第一步：全面进行终端市场调研
一切正确的营销决策均基于正确的市场调研。详细、全面的市场调研是终端营销成功的基础。终端市场调研可分为宏观环境调研和微观环境调研。
一、宏观环境调研
一个区域市场的宏观市场环境决定了该市场的消费水平和消费特点，对酒类企业整体把握市场竞争形势，有针对性地制订营销策略至关重要。
宏观环境调研主要包括：
1.区域人口总量。对区域人员总量的调查，不但要调查固定人口总量，还要调查流动人口总量。一个城市流动人口越多，餐馆终端的消费需求就越旺盛。比如，郑州市地处京广、陇海南北大动脉交汇处，又是全国著名的商贸城市，流动人口数量巨大，对促进郑州餐饮业的繁荣起到了非常积极的作用。
2．经济发展水平。一个地区经济发展水平决定了居民的消费水平。经济发达地区居民的消费需求旺盛，餐饮业一定发达。人口数量及经济发展水平资料的获得，可从当地经销商处调查了解，也可通过当地统计年鉴或报纸信息了解。
3.消费偏好。如南方地区人们偏好口味清淡的低酒精含量的白酒，所以低度清香型白酒较受南方人欢迎。而北方地区人们偏好口味醇厚的高度白酒，所以浓香型高度白酒较受北方人喜爱。
4.市场秩序。一个区域市场的秩序规范程度对市场操作影响甚大。如果一个区域市场竞争对手众多，竞争手段多样，而且还存在着严重地方保护或地区封锁甚至暴力竞争现象，会对外来品牌入市产生强大的阻力。
5.竞争对手。要对本区域内外埠及本埠竞争对手的渠道体系及成员状况、主要产品特性、价格及促销政策、营销人员待遇及素质等情况，进行调查分析。从中找出竞争对手的优势和劣势，从而知彼知己，发挥优势，弥补差距，制订合理有效的营销策略。
二、微观环境调研
微观环境调研就是对终端餐饮店的调研，包括：
1.终端市场情况调查
（1）终端店数量调查。通过扫街式调查对区域市场终端总数量进行统计，并对终端进行分类统计。通过对终端数量的调查，分析市场总容量和目标终端市场潜力与发展机会。
案例：为进一步提升金星啤酒在开封市及开封县的市场竞争力，金星啤酒厂决定进一步加大餐馆终端开发力度。因此对上述市场进行了一次扫街式的调查，对终端数量进行了详细统计。
开封市终端情况：
开封县终端情况：
通过终端数量及竞争对手终端数量分析，金星啤酒在两个市场的终端店占总量比例仅为18.5%和39%，专销率为23%和17%。而竞品A的比例分别为88%和72%，专销率为42%和36%。我们认为对金星啤酒来说市场空间巨大，必须加大终端店尤其是专销终端店的开发力度，提升终端市场覆盖率和占有率。
（2）终端店地理分布情况调查。了解各类终端在行政区域上的分布，对终端开发、维护和管理都有重要的意义。
对市场进行全面调查，研究终端分布的重点区域和分布特点，可以确定市场开发的重点。如终端位于行政单位、大型企业集中区，必然高档消费人群较多，是中高档酒类产品的重点开发终端。
（3）终端店构成情况调查。就是研究各类终端在整个终端中所占的比例。分析终端构成情况的目的，是要结合自己的产品情况，来确定哪一类终端是自己的重点终端。也就是说我们的产品进入哪些终端，能够给自己带来最大的利益。
为了便于管理和根据不同时期的任务制定终端工作计划，通常要将终端进行分类。终端分类的方法：
经营特色分类法：如快餐类、火（涮）锅类、海鲜类、高档餐馆类等。
经营规模分类法：如某企业将终端店按规模分为ABC三类，有20张台以上为A类终端，20～10张台者为B类终端，10张台以下者为C类终端。
信誉度分类法：无欠款者为A类终端，有欠款但能够全额要回者为B类终端，有欠款但有跑账风险者为C类终端，已经发生坏账者为D类终端。
销量分类法：销量分类法是终端重要的分类方法，但不同的酒类产品和企业分类的标准有所差异，如以销售金额或数量为标准按年销量、月销量、周销量对终端进行分类。如某白酒品牌将月销售量在2万元以上的店定为A类店，2万元以下1万元以上的店定为B类店，1万元以下的店定为C类店。
（4）终端销售情况调查。就是了解产品在当地市场的销售情况。
销量调查：调查当地市场整个销售量有多大。
终端竞品情况调查：调查竞品品牌种类及数量、畅销品牌、本埠品牌实力、主要竞争对手的营销策略、竞品进场条件（入场费、结款方式等）、终端单位与竞品的关系紧密度、竞品优劣势分析（品牌影响力、市场覆盖率和占有率、产品特点、产品品质和服务质量、产品价格、渠道成员利润空间、促销力度、品牌终端展示、市场管理水平、产品结构、产品生命力、新品上市速度等）。通过对竞品调查，找准主要竞争对手，找准市场切入点，找出竞争对手的优劣势，从而制订和调整自己的营销策略，提高市场竞争力。
消费者调查。通过对消费者的调查，掌握准确的市场信息是终端营销成功的法宝。
案例：
金星啤酒曾在郑州市进行了一次成功的消费者问卷有奖调查，凡认真填写问卷的消费者均获赠小雨伞一把。金星啤酒精心设计了调查问卷：
1.请你按熟悉程度依次写出5个啤酒品牌名称。
2．你最喜欢什么口味的啤酒？
A．醇厚型 B．淡爽型
3.你消费啤酒最注重啤酒的哪一点？
A．口味 B．价格 C．包装 D．品牌
4．你最喜欢金星啤酒哪一点？
A．口味好 B．价格合理 C．包装好 D．品牌价值
5．请你写出你最喜欢喝的金星啤酒品种，为什么？
6．你对金星啤酒的口味评价如何？有何意见？
7.你对金星小麦啤的评价如何？
8.你购买金星啤酒的地点主要在哪里？
A．小卖部 B．饭店 C．酒吧 D．超市
9．请写出你对每瓶金星啤酒价格的最高接受程度？
10．你对金星啤酒的包装规格满意吗？你最理想的瓶装金星啤酒的容量是多少？
通过这次调查发现，消费者选择啤酒的决定性因素是口味，消费者更加喜欢口味柔和、口感清爽的淡爽型啤酒；消费者对啤酒的消费主要集中在餐馆终端；消费者对金星小麦啤的口感评价最高；消费者对金星啤酒的价格接受程度集中在每瓶2元至5元之间；消费者最喜欢单瓶容量在500ML左右的金星啤酒。
通过这些极有价值的信息，金星啤酒调整了营销策略，大力推进金星啤酒的餐馆终端营销战略，加大餐馆终端的开发，实施从高覆盖率到高占有率的策略，大力推广价格在每瓶2元至5元的中档啤酒，尤其是金星小麦啤，从而快速地提升了金星啤酒的终端市场占有率，金星小麦啤酒也成为目前郑州市销量最大的金星啤酒。
终端店的意见：终端店老板及员工对产品及销售情况的意见、建议。
2.终端店情况调查
只有高质量的终端才是效益终端，通过对终端状况进行详细全面的调查就可以判断和确定哪些是高质量的终端。
在与终端店发生业务前，一定要对目标终端店进行全方位的调查。不但要考察终端的背景、人员、规模，还要对终端的生意状况、信誉、顾客消费特点进行深入了解，对终端投资回报与风险进行全方位的评估，只有这样才能保证终端投资的成功。
终端店情况调查的内容包括：
终端企业情况调查：包括单位名称、企业性质、上级主管及股东背景、地理位置、规模（面积、楼层数、台数、包房数）、周边社区情况、周边同行情况、成立时间（经营历史）、终端相关人员（总经理、部门经理、采购负责人、具体联系人、柜组售货员、财务、库管、保安等等）。
终端个人情况调查：包括终端人员职位、本单位工作时间、圈内关系、性别、年龄、学历、生日、家庭成员、性格特征、业余爱好等；相关人员联系方式（办公室、家庭地址、电话）。
终端店销售情况调查：去年及上月销售总额、去年及上月同类产品销量排行。
进店投资情况调查：是否收取进店费、上柜费、开瓶费、门头费、展示费、促销费，是否要求投入冰柜、展示柜及所有权归属，是否要求或允许上促销费。
三、终端市场调查方法
在营销实践中，企业的营销人员为了掌握真实的终端市场情况，确实动了脑筋，想出了很多切实可行的方法。比如，四川阿尔泰公司的营销人员与酒店的废品收购员联系，让其数数每一个饭店的酒瓶、酒盒数量，分分其中的不同档次，以此来了解酒店单位时间白酒真实的消费量、品牌及产品结构和竞品信息。南风集团日化部经理狄永红到垃圾堆里通过查看包装袋来了解销售情况。
在实践中，营销人员进行终端调查的方法主要有：
1．“扫街”式考察法。
2．跟随竞品法。调查在当地市场做得最好、销量最大的竞品所进的店。
3．与当地业内人士如供货商或其他企业营销人员交流，他们的经验教训，会减少你的许多失误及不必要的浪费。
此外还有问卷调查法、随机访问法、实地考察法、历史资料收集分析法等。
案例：
金星啤酒集团开封销售公司经理张玉来在调查终端店经营状况时，从以下角度入手：
1．现场考察。在中午或晚上吃饭时间到餐饮店去现场考察：
(1)考察店门外车辆数量、档次，甚至牌号。一般来说本地牌号车多则说明回头客多，外地车多说明流动客多。回头客越多生意越稳定。
(2)考察终端所在地段的繁华度。餐饮店是否在行政、工商业集聚区。一般来说位于十字路口的终端店客流量较大。
(4)从门前停车位是否充足，考察容客量。
(5)考察终端经营产品特色。一般来说，经营当地特色产品的店生意比较好。如开封的黄家包子、第一楼、邢家锅贴，郑州的合记、萧记烩面，还有名牌连锁店如重庆老妈火锅、北京全聚德烤鸭等生意都较好。
(6)考察店内上座率、翻台率。
(7)调查顾客酒类产品的消费数量、品牌，想法从终端后院空酒瓶堆放处了解哪些品牌或品种销量最大最畅销。
(8)考察终端的生意稳定程度。如果经营的是季节性产品如火锅、涮锅类终端冬季生意较好，但夏季生意较清淡。
2．市场调查。通过当地经销商或同行营销人员了解终端开业时间，开业时间长的终端风险相对较小；是否有转让记录；采购、财务等人员的权力大小、沟通难易度；日常账款结算难易度，有无历史失信情况；经营业主背景、社会关系、个性、爱好等；考察终端投入额度及风险，侧面了解进店条件，需要什么样的投入。（未完待续）
与分销商谈判的流程
供应商面对KA卖场，找谁？谈什么？如何谈？有什么问题？应注意些什么？
KA连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。怎样更好的与KA卖场打交道成为供应商非常关心的问题。
一般来讲，供应商跟KA卖场的接触和发展要经过四个阶段。
供应商每个阶段和KA卖场的接触时间、合作深度不同，因此每个阶段的工作重点和特性也不一样。
一、形成期
这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。供应商事先对该KA卖场的详细了解和调查包括：
1.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）；
2.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；
3.了解该卖场对相关证照的要求；
4.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等)；
5.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
二、磨合期
磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
第一步，与KA卖场接触。主要工作包括以下几方面：
1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；
2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；
3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；
4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；
5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
第二步，进行合同谈判。
1.事先了解该KA卖场的合同条件（账期、费用、扣点、要求等）；
2.不要急于表态，一开始就把自己的策略和底牌暴露给对方；
3.根据行业、卖场、同行竞品、自身情况确定谈判的着眼点和突破口（要清楚自己的优势、卖场的需求点）；
4.了解负责和自己谈判的采购在该KA卖场的个性特征、工作风格、目前的工作困难，从而确定自己的谈判方式和目标；
5.循序渐进，耐心仔细，不断修正谈判条件（合同不可能一次谈好，要根据实际随时调整目标和策略）；
6.达成合同意愿。
三、巩固期
此时，合作已步入正轨，与KA卖场的合作趋于和谐。主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。
1.定期拜访客户（合作正常化以后，定期的拜访非常重要）；
2.保持与采购的经常交往和良好沟通（供应商与采购的良好沟通和交往是持续合作最重要的推动力，也是供应商要大力做好的工作）；
3.不断加强促销力度（供应商与KA卖场的合作基础是产品，产品销量是决定合作融洽程度的主要因素）；
4.争取KA卖场合理的投入与支持（每个卖场都在核算自己的收益，会根据供应商的收益贡献状况给予相应支持）；
5.根据KA卖场的作业流程和要求设定自己的经营计划，以便配合更加顺畅。
四、 成熟期
这个阶段双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定。
此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。在这一阶段，供应商应注重以下三方面：
1.采购的个人提升，在这个阶段除了关心经营成果之外，要意识到合作关系的成长与采购个人的成长是相互促进的关系，将负责自己产品的采购推到更高的位置，对自己更有利。而且在这个互相促进的成长过程中要与采购建立深厚的感情。
2.深度的合作计划，在同类商品的供应商中，建立深度合作关系，巩固与KA卖场的合作，使自己脱颖而出，建立自己在同类产品的独特地位。
3.战略合作关系的建立，建立高层次的合作平台，将合作推上一个新的台阶，例如OEM供应商、特殊通道合作、特殊直供等。■
下期内容预告：
要打胜仗必须摸清敌方的情况，同KA卖场谈判也一样，只有取得详细的第一手资料，才能为制定谈判策略提供准确的依据。要了解KA卖场那些信息？怎样去了解？怎样才会更有效？请关注本刊下期文章——《如何了解你要进的KA卖场》。
渠道嫁接方式
随着产品同质化现象的普遍存在和竞争的日趋激烈，消费者的购买行为随环境的变化发生了相应的变革，特别是消费者整体生活水平的提高，其个性化消费行为日趋明显，如从以前的低廉价格转向了就近购买;从以前的习惯购买转向了关联消费，如以前那些只在药店买药、只到化装品店买化装品的约定俗成的习惯已发生改变，越来越多的消费者希望在有限的时间内用购买某类商品的同时购买另一类相关商品;从促销购买转向了购买增值商品;从那里买比买什么重要等等。
消费者在除价格之外更多地考虑卖场离出发点的远近，产品的品类、专业水准，商品的服务品质保障和诚信方面的声誉，购物环境、卖场形象、主流顾客群与自己身份的匹配程度等;不仅注重商品的品牌形象，还关注卖场的品牌形象;更介意在物质利益、心理及精神利益上是否得到了不同程度的价值提升，同时，更多地从店铺购买转向无店铺消费，各种直销体验、邮购及电话直销、会议营销等早已对人们消费行为的变迁产生了影响，信息技术的成熟和普及、互联网营销的介入使人们逐渐转向无店铺消费。消费者行为的变化迫使企业创新渠道运作，进行跨产品的渠道嫁接，开创新的渠道来提升销售，开源引流。
渠道结构的变革
随着竞争的激烈和连锁与专业性大卖场的出现，渠道结构发生了巨大变化:一是向扁平化转变。为了缩减销售成本和提升企业的利润空间，加强对终端的控制，企业的渠道越来越短，销售网点越来越多，企业加强了对原有供应链的优化，删除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。二是渠道管理中心转向了终端市场。为了增强自身的竞争力，企业都倾向于以终端市场为中心，一方面通过对代理商和经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确地通过各环节到达消费终端，使消费者能够买得到;另一方面在终端市场进行各种销售促进活动来激发消费者的购买欲，使消费者愿意购买。三是渠道成员关系从交易型转向合作伙伴关系型。在整个过程中，强调战略协同和信息的双向沟通与共享，形成以双赢为基础的合作伙伴关系。
渠道嫁接模式
对于渠道的嫁接，主要有两种模式，一是同行或同类产品直接的嫁接，如许多跨国公司在前期进入中国市场或中国公司开拓国外市场时都采取同行合作渠道，如飞利浦前期进入中国市场嫁接TCL的销售渠道、奇瑞进入美国市场嫁接梦幻的销售渠道等等，通过傍“大款”来促进产品的销售;二是跨产品的渠道嫁接，主要策略有:
一是借船出海。如对于有些产品，可以在淡季借用别的处于销售旺季的公司的力量来实现销量的提升。当你的产品处于淡季的时候，可能其它行业的产品正处于销售的旺季，对于这些正在大搞特搞做促销的公司来说，我们可以把自己当作他们搞促销所需赠品的供应商，从而开发一种新的团购渠道。如某报刊采用买一份报纸送一瓶红茶的方式做促销;如饮料在冬天被用作促销的赠品等等。
二是渠道合作。有许多的渠道都可以运用合作的思维进行运作，特别是与一些传统的渠道合作，如邮政网点、银行网点、供销合作社系统的网点、高速公路的加油站、火车站和机场等等。如饲料在乡镇和农村市场的开发过程中，其渠道的运作可以借道邮政网点，如江西宜春的邮政网点就与某饲料进行了分销合作，既利用了广泛的邮政网点，又采用了邮政便利的物流配送体系;可以进行服务功能性渠道的开发，如有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其他的养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体;可以嫁接分销兼容性渠道，如与经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络合作，利用原来经销商的客情关系向养殖户提供融资服务，己方配套养殖技术和信息服务，共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整个经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持;可以进行区域养殖价值链的协同，通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙的运作，提高了养殖效率。
三是渠道的互补。在渠道的嫁接过程中，要充分发掘互补型的渠道，如好记星的火爆销售就是有效利用了互补渠道，当别的同类型的电子产品在商场和电器城火拼的时候，他们在渠道开发初期就把货放在书店里进行销售，从而大获成功，在没有竞争对手的促销员抢客，在没有对手的产品作比较的地方，消费者除了买好记星没有别的选择;如在湖南怀化，金丝猴奶糖进药店销售，有效互补，拓展了销售渠道;如可口可乐与九成、百事可乐与盛大等游戏开发商的合作，主要是为了与网吧进行渠道的互补运作;如燃气、家电、太阳能热水器与房地产的合作，既可以是促销赠品，有可以整体运作;如饮料或快速消费品与麦当劳、迪尼斯公园等的合作同样是为了互补并整合资源。
四是开道。在跨产品的渠道嫁接过程中，不仅可以借道，如啤酒在冬季可以通过火锅店进行销售;白酒可以与饮料捆绑等等，而且需要开道，特别是一些新的渠道，如突破常规，在开拓渠道的过程中，“找个爱自己的人结婚”和“找个有钱人结婚”，即如果对方愿意或兴趣很浓，或者是有足够的资金实力，哪怕不是经销你所在行业的产品，同样可以让其开道运作，通过扶持和培育，进而提升产品的销售。
总之，在变革的环境中，企业的渠道运作应该系统思考和创新，不仅要重视新的专业性渠道和培育良好的合作伙伴关系，而且需要善于嫁接，根据实际情况找到最合适的渠道，如飞利浦借道TCL(合作渠道);宝洁依靠当地强势经销商并建立持久可靠的关系;杉杉集团靠特许经营的方式;格力集团的厂商股份合作制;美的集团通过当地的几个批发商来管理零售商等等。在渠道运作过程中应善于“借道”，一方面要借助专业性的大卖场和知名连锁企业，先抢占终端，然后逐步形成对终端的控制力，另一方面要培育多种不同的合作方式，如可口可乐与网吧、天然气与房地产开发商的合作、家电与房地产的合作等，通过渠道嫁接来有效提升销售。
建立分销渠道的策略
当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。
建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。
许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。
经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。
合作伙伴的选择要素
分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。
■合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。
■行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。
■客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。
■其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。
4Rs对分销渠道的指导意义
最近，美国DonE．Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。
■关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。
■反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。
■关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。
■回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。
分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。
比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。
建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。
引入连锁经营的精髓
如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。
一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。
连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。
参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。
关注分销伙伴的客户群体
客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。
这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。
最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。
在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。
发掘分销伙伴的资金优势
市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的代理体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。
建立好代理机制，确定分销商在区域或行业中的代理资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。
利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。
分销伙伴的资金，可以用于代理区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。
分销渠道管理的策略
我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。
分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提供产品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。
在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。
分销渠道中的客户管理
在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。
企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。
一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。
透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。
在分销渠道中保持和发展品牌
连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。
首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。
企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。
在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。
区域广告与行业广告
企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。
分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。
行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体发布广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。
企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。
发展分销伙伴的服务能力
服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润，品牌树造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。
在发展分销伙伴、建立代理体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发，通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。
通过对客户满意度的调查、研究，便可对其内部运行进行初步的分析，考察企业员工的应急处理能力、客户服务原则、客户服务流程等方面，通过调整而获得提升。
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