知识营销是在传统营销方式基础之上形成的知识管理模式，它是借助多种手段在企业管理的构成中完成对企业所需知识的积累与整合，从而形成对企业有效的知识库，实现知识共享与转化，其目标在于帮助企业分析顾客的关注点，从而实现顾客价值，放大企业价值。因此，积极探索现代企业知识营销模式是企业未来发展的必要条件，对此进行分析可以促进整体社会的经济发展程度。下面是小编为大家带来的知识营销对企业营销管理的影响的知识，欢迎阅读。
一、知识营销的理念分析
首先，从理论层面进行分析，所谓知识营销，是指企业在营销过程中，使企业的广告、宣传、公关、产品注入一定的知识含量与文化内蕴，帮助消费者增加与商品相关并实用的信息与知识，提高他们的消费与生活质量，从而达到推广产品、建立形象、提升品牌力的目的。知识营销观念是知识经济发展的产物，是知识经济相适应的一种新营销观念。它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场营销战中取胜。其次，从特点因素进行分析，知识营销具有以下的特征:
1. 增加营销活动的知识含量，使用户在消费的同时学到新知识
2. 产品定位准确，注重品牌形象
3. 往往以开展社会公益活动的方式来达到开拓市场、促进销售的目的，实现双赢
4. 针对性强，力求将产品与顾客在知识结构上建立相对稳固的关系
5. 以普及有关科学知识为手段，培育消费者，创造需求
6. 以网络交易为重要手段
最后从其产生历史来分析，随着知识经济的发展，产品的单位质量内所含有的科技含量也在增加，产品信息水准以及功能不断提高，单一产品可以会拥有多种功能，如移动电话不仅可以实现信息交互与实时通话，更具备计算机的某些基本功能，但因个人对信息掌握程度有限或对某一信息的关注点不同，往往会导致对产品的多种功能了解不全面，消费者也不可能为了获得单一产品的多种功能而去额外学习其他知识，因此，他们更加倾向于选择可以满足自身大部分需求的科技产品，并对产品的知识含量要求越来越高。此外，为了短时间内掌握某一产品，消费者更加期望可以短时间内掌握该商品的全部性能，这就需要在此过程中建立一个更加便捷的知识获取渠道或模块，而知识营销正可以满足消费者对产品的知识需求，更可以深入发挥产品的知识内容。在此影响下，上世纪末期，海尔集团创先使用“知识营销”理念，并在此基础之上形成了一套完整的创新性营销模式。如海尔注重将消费者的消费观念与社会文化之间进行有机融合，如海尔近期推出了“绿色空调”理念，将消费者对环境的关注以及国家与社会的发展模式融入到营销环境中，从而调高企业与消费者之间的协调度。从目前国内市场的发展程度来看，众多国内企业开始注重将传统营销模式转变为知识营销，这一行为所产生的影响不可估量。
二、影响方式与内容
知识营销方式对现代企业的影响表现为多个层面，因此，对其影响内容与程度的分析不能以单一方式进行，应从以下几个方面入手:
第一，从营销观念出发，知识营销方式将企业需求注重点彻底转变，从原有注重顾客需求点，转变为如何有步骤的诱导企业创造顾客的真实需求。现代社会是以知识为核心的，知识与技术的更新速度以倍数关系扩大，对信息的把握在一定程度上决定了企业的"生存状况，这就决定了市场生命周期不可能太长，新型产品的不断更新导致消费者能很快接受新知识与技术，而消费者也在产品更新的刺激下不能真实了解自身需求，这是因为企业仅仅在开发产品的过程中注重对消费者需求的满足，而没有跟上消费者的需求变化，因此，现代企业的发展必须走在需求之前，从需求满足转变为引领需求。掌握该种营销方式就在本质上控制了企业发展命脉与动力，企业不仅要不间断的适应顾客需求，更要诱导顾客不断追求新的营销理念。与此同时，国内企业在知识营销的促使下可以走出区域限制，反推自己走向世界营销，知识经济将分割的市场连接在一起，将对立的企业转变为共赢，因此，这就决定企业必须塑造全球营销理念。
第二，传统的企业的营销管理制度是一种钢化的上下结构，而以知识营销为核心的则是一种柔性营销模式，应对复杂的社会经济环境，企业应该从固定的市场竞争活动中脱离出来，不断以注重增强企业活力与创造力为核心，这就决定企业营销组织结构内部必须压缩职能元素，转而建立一种更加灵活，并具有高速反应能力的支撑团队，即所谓的柔性营销管理组织。从现代国家化企业的发展来看，建立柔性营销管理组织可以促进企业的灵活性，核心在于建立一种扁平化、智能化的全球信息网络结构。此外，该组织更加突出企业运用营销部门进行跃进式发展，企业内部的营销部门更要对市场做出非常及时、准确的战略把握[2]。
第三，知识营销是将传统的营销人员转变为掌握一定垄断性知识的人才，也是一种企业通用才能，完全可以适应企业内部不同部门之间的职能责任，这就要求企业内部必须存储大量高素质知识性人才，并熟练掌握企业营销策略与方法，能够将企业知识动态的传递给消费者。如果营销人员对企业产品的功能了解不全，对产品所蕴含的理念不理解，即使产品可以推广也会影响消费者对产品的体验，阻碍企业发展的步伐。因此，针对某一企业所具备的营销力量，应该存储大量的知识型人才为主，以适应现代企业在未来发展中对知识的需求与掌控。
三、知识营销模式
传统营销模式主要以对企业主打产品的了解为主，但随着消费者对信息的掌控，某一产品的信息已不再秘不可知，消费者可以自主全面的了解某一产品的全面特性，甚至某些营销人员并不掌握的信息，基于此，企业应该以知识营销为核心，展开网络营销模式，即是借助网络信息中的符号化数据，将企业营销内容快速的传递给消费者，它可以表现为声音、图像以及传统文字等多个不同元素，甚至可以将多种元素进行融合，实现对企业理念的传递，从而让不同的消费者从统一理念中找到自身所需，该方式极大的减少了营销环节中所消耗的人力、物力与财力资源。此外，消费者可以借助网络平台与企业营销部门进行一对一对话，提出自己对企业产品的期望，从而让企业根据消费者所需及时调整产品设计方向，如国内知名移动设备企业———小米，通过借助互联网技术手段设立用户群体验平台，消费者可以在平台上发表自己对产品的期望与看法，企业根据期望不断调整设备设计，该种方式为企业开创了广阔的用户市场，更为企业的发展提供了条件。
四、结论
综上所属，随着现代化技术的发展，企业走出了受制于传统模式的限制，多元化的发展模式更为企业提供了扩大化积极渠道，蕴藏在其中的就是“知识营销”理念，合理的运用该理念可以帮助国内企业面对更加复杂的国际竞争环境。
企业营销渠道管理的实施
企业营销渠道管理是一项系统工程，只有扎实做好影响营销渠道效率的因素分析、构建完善的营销渠道模式选择以及效率评估的系统和机制，运用科学的方法经常地对营销渠道进行检视，才能够找到适合企业的营销渠道模式，并最终提升企业的分销效率。
一、营销渠道管理的基本要素
营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理基本要素为：渠道成员、渠道结构、渠道成本与渠道冲突。
厂商、代理商、经销商以及用户构成基本渠道成员，他们对该产业链系统的良性发展起着极为关键的作业，是营销渠道管理的主要关注对象。
营销渠道可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三种类型。营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商的层级数量的多少来定义的一种渠道结构;渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构，分成三种类型：密集型分销渠道、选择性分销渠道、独家分销渠道;渠道的广度结构，是指多种渠道的组合。
营销渠道成本包括设立成本和运行成本。企业在选择何种分销渠道时，要注重分销渠道初期建立成本和运行成本两者之间的比较，决策的基本原则是在同等收益情况下，选择成本最小的分销渠道，或在成本相同时，选择收益最大的分销渠道。
在现代市场经济条件下，企业多采用多级渠道营销的分销策略。由于各分销成员分属不同的利益主体，渠道成员之间以及渠道成员与企业之间存在着市场、价格、供给、付款等方面的矛盾和冲突。冲突处理成为营销渠道管理的日常性管理工作。对渠道冲突进行有效管理可以实现货畅其流、价格稳定和市场占有率最大化等目标。
二、营销渠道管理的实施
企业的营销渠道网络是一个系统，各层级之间是相互联系和互相影响的，因此，企业的渠道管理是系统性、全面性、多层次的管理。
第一，渠道成员之间的协调。
直供与中间商的协调。直供是生产商的基本战略，发展直供与发挥中间商的作用并不矛盾，问题在于二者之间的比例如何确定才合理且经济效益最大。原则上，比例关系应使渠道成本最低和效率更高。现实中可通过对渠道的考核分析，不定期地动态调整来实现上述目标。企业渠道管理的目的在于掌握产品的最终流向，并直接向最终用户提供服务和技术支持。从这个意义上讲，并不存在直供和通过中间商的绝对排斥性，企业考虑的.重点是两者的比例协调和规范发展。
新老客户的协调。客户即企业无形资产已成为企业的共识。客户的流失意味着市场的萎缩，使企业生产能力难以达到合理水平，也难以实现利润最大化。开发一个新客户需要额外花费一系列的精力和财力，成本通常是维持一个老客户成本的数倍，老客户的纷纷离去，对其他客户的购买行为具有消极的示范效应，加之客户频繁更替不利于供需双方基于长久合作基础上的物流优化、技术合作，会加大各方的转换成本。因此，尽量保住老客户，不断开发新客户，保持合理的新老客户动态比例关系，既是企业渠道协调的内容，也是营销工作保持活力的主要内容。
渠道扁平化管理。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大。从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。
然而，在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的运作环节被拉长了，总公司、分公司、办事处等多级管理机构，形成了内部的多层“渠道”，使得内部的管理成本相应地有所增加。因此，必须从消费者的实际需求出发把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高。同时，还要减少不必要的渠道环节，使渠道的综合成本得以降低。
第二，营销渠道成本控制。
对于企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。这样才能有效降低渠道成本。
企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息网络来即时监控各分销商手中的库存信息，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。
充分利用网络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的网上交易平台，企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业(制造商)掌握主动权。
第三，营销渠道冲突的解决。
渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低。如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一，资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的两难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。所谓“区域操作”就是在区域目标市场内由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断经营所在区域。同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机制， 保持企业营销渠道的活力。
三、企业营销渠道效率评估机制构建
影响企业分销效率的因素有多种，只有对这些因素做详尽的分析，才能够准确判断企业的分销渠道效率。因此，企业要有专门的人员经常分析影响企业营销渠道的效率因素，然后应用到企业营销渠道效率的评估工作中。
在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致渠道变革的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。此外，还应建立完善的营销渠道模式效率分析评估流程。并经常对营销渠道模式进行评估，在渠道效率评估之后，应该形成有关渠道改进的建议上报企业的决策者，并研究提升营销渠道效率的对策，以期紧跟时代发展步伐，始终保持营销渠道的高效益。
