怎么在外企做好HR总监
我们特别邀请4位在外企工作的人力资源总监，讲述他们的工作经历，相信对更多的人力资源管理者有启发作用。
刘珂：自1992年即开始在跨国公司从事外企人力资源管理工作至今已经12年了, 是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。他是中国人力资源开发研究会常务理事, 美国薪酬协会会员, 兼任数家著名大型民营企业集团高级人力资源顾问, 1998年开始担任著名跨国公司——施耐德电气(中国)公司人力资源总监，随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。
刘珂：HR的权利来自能力
“我的今天是从最基层一步步走上来的”，这是记者在统计刘珂的讲述中提到的最多一句话。刘珂是在外语学院念的大学，毕业后不久去了南方，在一家中德合资的企业当翻译，因为他表现出的一些在管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。
刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中逐渐积累经验。1998年，他开始担任著名跨国公司——施耐德电气(中国)公司人力资源总监，而且一做就五年， 随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。
没有天生的HR总监
记者：作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质，经历那些磨练?
刘珂：如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必然有一个成长过程。首先，他必须有几个必备条件：1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力，一个语言表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他可以做薪酬专员或某方面的专家；2.他必须有天生的领导力。我有个一孔之见，我认为不是所有人都有天分去当经理、总监、总裁，要量力而行，怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的.大课题。3.要有一个敏锐的观察力、鉴别力和判断力。有了这些基础，我想其余的就是通过实践的积累来提升你的能力。我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做HR经理三年以上，同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的经验，这样他就是一个理想的人力资源总监候选人了。
我不相信也没见过未在基层做过HR工作，直接做总监的，我认为中国的人力资源总监都是从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积累，不可能从书本中跳跃而来，其中过程必不可少。我没有见过二十四五岁可以做到人力资源总监的，这种经历、阅历，对人的鉴赏力、观察力和对人的影响力都必须修炼到一定火候才能做到。
记者：HR经理人许多管理方面的知识来自于书本，你怎样认识实践与书本之间的差异?
刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参加过两次人力资源方面的培训。我认为实践和书本之间主要区别在顺序上。在中国，我认为先书本不如先实践，因为你先知道操作再看理论会触类旁通，会发现自己的实际有理论在支持。但如果先理论后实践用理论来套实践就不一定套得上，会让认识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健全，多从西方变异而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整了。我们MBA的教育也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学了后再从业，我认为先从业再找理论，找自己的不足，这样更好。
以诚待人是HR总监立身之道
记者：在你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么 ?
刘珂：作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方说出现了争议，甚至一些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉一个车间，那就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的情况下，人力资源部要起什么作用，它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至还有一个谈判家的角色。这些角色没有第三方来承担，只有HR来做。工会来了，会喊喊口号，要打倒资本家，要给钱，要给利益。资方就会回答NO，不行!我就按中国法律给你钱和补偿。这时候就会矛盾激化。我印象最深的就是这些，而我经历了大概有十几次这种事情的发生。
