开学初，我去基层学校了解常规工作情况，发现大多数学校的教学工作计划和教研计划都没定稿，期初常规工作也没有检查，有些教导主任还没有深入到班级听课指导。常规管理工作出现松松垮垮的状态。
记得我在基层学校教学时，每个新学期，学校领导班子都提前三四天上班，研究、撰写新学期的学校工作计划、教学计划、教研工作计划等。老师提前两天上班，上班第一天雷打不动地开全体教师会，在会上宣读这几个计划，让老师明确新学期的工作任务、工作重点、工作目标、工作举措。开学第一周，学校教导处便深入到班级指导课堂教学。那时候的学校常规工作严谨有序，老师在开学之初就进入了紧张而积极的教学状态。
一所学校可以没特色，但不能没有井然有序的常规管理。常规管理漏洞百出，大谈高效课堂，高喊创立品牌，无异于在空中建楼阁。
细细想来，以前学校常规管理规范，可能跟教导主任“专业化”有关，而近年来学校常规工作疏于管理，也许跟教导主任兼所谓的“主科”课不无关系。
前几年，局里去南方某些发达地区考察，发现那里学校的教导主任全兼一门“主科”课——语、数、英中任选一科。回来后，局里下达了一条命令，全县所有的教导主任都得兼“主科”课，主任兼课情况纳入学校年终考核。
教导工作已是一个人的工作量。如果再让他们再兼一门课，一个人完成两个人的工作，哪有那么大的精力？哪有那么多的时间？结果很可能顾此失彼，课教不好，学校的教导工作也荒了。为了节省一个编制，耽误学校的整体工作，得不偿失。
教导主任应该兼课，但不应该兼一门“主科”课，而应该兼一门课节少的课或每学期不定期地给教师做示范课，用自己的教学实践诠释新理念、新方法。
南方某些发达地区教导主任兼所谓的“主科”课，是有条件做支撑的。
一是他们兼课，有一定的报酬。虽然累点，心理却平衡，因为付出的劳动得到了应有的尊重。二是教研组长分担了很多教导主任的工作。教研组长有一定的岗位津贴，每个年级开展教研活动，组长就主动牵头搞了。
考察归来，只学了“皮”——教导主任兼课，没看到“瓤”——支撑的条件。这样做，加大了教导主任的工作量，劳动繁重却得不到应有的尊重，难免怨声载道，消极工作。
“又想马儿跑得快，又要马儿不吃草”，这是违背多劳多得的原则的。教导主任在重压下、牢骚中工作，
