多年来，大企业已经花费了大量的金钱和时间来提高管理者的能力和领导力。在美国，领导层的年增长率高达140亿美元（注1）。学院每年提供数百个与领导力提升相关的学位课程。顶尖商学院的学生领导力提升课程可以达到每人15万美元。在一次调查中，500位高管选择了人力资源管理的三大重点，领导力提升是当前和未来两类工作中的三大关键点之一。其中，2/3名受访者表示，领导力提升是他们的首要关注点（注2）。在英国一所商学院进行的一项调查中，只有7%的高管表示他们的公司在发展领导力方面效率很高（注3）。约30%的美国公司承认，有太少的领导者具有相关的能力，导致公司未能充分把握国际市场发展的机会（注4）。我们讨论了数百位CEO的困境，并对成功案例和失败案例进行了观察和分析。在这个过程中，我们发现了四个最常见的错误。因此，本文提出了一些建议。
当前，企业组织面临着全球化带来的高要求、技术变革的不竭和宏观经济的不确定性等诸多挑战。本文的建议可以帮助企业从领导力提升中获益更多，直到最终培养出正确的领导者，以及时和有效地应对挑战。
1。与战略需求脱节
英雄是由时间创造的。在一个环境中成功的管理者可能无法在不同的环境中获得成功。学术研究证明了这一论点，并在我们的实践经验中得到了证实。欧洲一家大型服务公司的首席执行官在市场上表现不错，但在最近的经济低迷时期，他没有为公司的业务部门提供明确的方向或财政约束。相反，他继续鼓励创新和一种新的思维模式——两种管理文化在市场上运转良好，直到最后他被一个糟糕的操作所取代。
我们遇到的许多培训项目都认为领导力是“万能的”。无论是战略、企业文化还是CEO的使命，都只需要传授同样的管理技巧和风格。
在领导力提升计划设计的初期，公司应该问自己最简单的问题：这个项目的目的究竟是什么？如果目的是支持以收购为导向的发展战略，公司需要富有创意的领导者，可以为新部门或扩展部门设计一个制胜战略。如果目的是抓住组织内发展的机会，那么公司需要了解那些培养了内部人才的管理者。
专注于环境意味着只有少数关键能力（二至三项）的高级管理人员可以显著提高性能。然而，我们总是看到一系列长期的领导素质，数十个复杂繁琐的能力，以及长期的企业价值宣言。从表面上看，每一个项目都被总结在一个方便的存储器中（例如，3R原理）。但事实上，管理者和员工所看到的是一大堆信件。我们发现，如果一个公司可以通过这种现象看到本质，找到一些对你的公司成功至关重要的领导技能——比如高水平的决策能力或超级教练技能组——可以达到。
例如。我国城市商业银行迫切需要提高其销售业绩，最需要的（最不足的）是在不必使用上级权力的情况下说服和调动同级员工的能力。这种跳出正式报告过程的方式在许多公司僵化的框架中是非常罕见的。银行原有的IT系统拖累了销售经理的工作，导致其未能进行有效的营销推广。因此，销售经理必须说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当管理者最终做出联合改变时，前厅生产率提高了15%。
大环境对团队和个人来说是重要的，对整个公司来说同样重要：一个精心设计的领导力提升计划将使“从……”变成“…”。一条清晰而客观的增长路径。例如，亚洲的一家工程和建筑公司需要一批新的骨干来管理价值超过10亿美元的复杂多年项目。为了实现这一挑战，该公司建立了一个领导升级工厂，努力培养1000个新的第二，第三层领导人在三年。
公司已经发展了三种转变管理者的方式。第一个转变是针对投标专家（他们是在被动应对的时候，专注于预算目标的准确性）——将他们转变为业务推动者，积极开发客户，并从战略的角度理解市场。第二个变化是针对项目管理者（他们花大量的时间处理网站上的日常问题）-把他们变成项目操作员，他们负责处理政府部门、合作伙伴和重要客户。第三个转变是针对后台职能管理者，他们只关注运营细节和成本问题——将他们变成一个更具通用性的人，承担更多的全球责任。
