80%的错误决定是由20%的领导做出来的。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为——领导者的遴选。 例如，从理论上说，越级报告是不好的，但有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，这样效率比较快。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新。HR要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由HR或者培训部门去做测评。这个战略要首先确定。可以让许多缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到豁然开朗。学习各项管理技能，即掌握各种与管理有关的技能、方法、工具、模块等，是提升领导力之必须。领导力开发，永不停歇的工程 领导力的开发是永不停歇的工程，其中有以下几个要点： 我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功，因此我们首先要求一个人要有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。如果老板害怕部下超越你，肯定不是一个好的领导者。此外，他还要了解商业流程，知道这个流程怎么改善、测量，如何与GE的价值观结合起来。人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。 第四个步骤就是进入开发阶段。● 我是否已经将自己对听众视角的了解融入讲话当中。”领导人将不断重新“框定”问题，直至显现最佳解决方案，并且障碍得以消除。也从别人身上学习，扬长补短。在通用，有很多员工以前就职于GE的制造业，现在却在金融业效力，这都归功于GE是个多元化的公司。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。试想假如领导者面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的，为什么以前不做，因为之前这不是公司所专注的。无非三个办法。谭小芳老师认为，领导者自信是怎样炼成的：?D?D相信天生我材必有用。学分制的目的是进行目标管理，有学分制就知道学习目标，能够驱动他去学习和参与一些实践活动。这包括两部分：第一部分是学员要提出问题，高层回答。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。此时，经理人介入进来，重新“框定”讨论的内容。提升有效的领导力应该掌握实用的领导力模型和管理技能，并建立正确的管理思维，从而才能够应对千变万化的现实问题。王晨光认为，作为一个好的领导者需要做7件很重要的事情： 第设定一个明确的、能够让人感到鼓舞的目标。当时，牛根生首次与外商谈判募集资金发展自己的牛奶事业，谈判的过程中，一些国外公司的职业经理人对牛根生过于豪放的言行感到不能接受，而国内一位的投资专家对此的解释十分有趣，她说，中国国内的创业环境决定了牛根生不能十分严谨。定期检查进展情况。领导力发展之误区三：过多通过传统课堂培训来提升员工能力培训的三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。 在2012年10月至12月之间，德勤领导力学院对 152 家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业，进行了领导力发展现状调研。不是任何企业都要做领导力培养，任何时候都适合启动项目的，这要看战略驱动，即公司的战略有无要求。而且，不同的画框凸现出作品的不同层面。问什么时候做完。答应。
