德鲁克：身为CEO必须坚守这六大原则！
每个公司或企业的CEO所面临的内外冲击和巨大压力，不是局外人所能想象和理解的。为此，究竟怎样才能守住原则、洞察先机、开创新局、迎接胜利呢?在德鲁克管理学家詹文明所著的《管理未来：卓有成效的德鲁克》里，詹文明告诉这些CEO务必秉持德鲁克的这六项守则，它们是“自我管理、自我经营与自我领导”的最高指导原则!
原则一：需要做什么?……而不是我想要做什么
“需要做什么?……而不是我想要做什么。”当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现 “自由而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二：集中力量做需要做的事
“集中力量做需要做的事。”在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得﹒德鲁克管理学院、彼得﹒德鲁克与伊藤正俊管理研究所(Peter Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management)、北京和中国香港的彼得﹒德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
原则三：别将赌注押在自己认为有把握的事情上
“别将赌注押在自己认为有把握的事情上。”人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。为此，企业的 CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。
后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢?”当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢?”每次他得到的答案都不一样。
别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜!”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。
原则四：一个有效的CEO从不进行微观管理
“一个有效的CEO从不进行微观管理。”早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
原则五：你一旦成为企业的CEO，就要停止公关
“你一旦成为企业的CEO，就要停止公关。”身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。
德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。
德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。
德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得﹒德鲁克才配称为“大师中的大师”。
原则六：一个CEO在企业里没有朋友
“一个总统在政府里没有朋友。”这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，成为一代最具影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。
德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。
我是一名在读的大四学生，近日，三鹿集团发生的奶粉制儿童患“肾结石”事件引起全国上下的关注，通过此次事件我们似乎该看到了些什么，现象与本质这让我联想到了企业的发展与社会责任的问题
我们任何一家企业得到一个好的发展，必然存在一个良好的战略管理决策团队，战略管理的制定，实施和控制过程决定企业能否健康积极向上发展。首先，企业的使命要明确。1、为什么我们要经营这家企业？2、我们的经济目标是什么？3、我们的核心竞争力和竞争优势是什么？4、从质量，企业形象和自我认知的角度回答我们的经营理念什么？5、我们为什么样的客户服务？我们能提供什么样的产品和服务？其次，我个人认为就要是“社会责任”了，也是我这次交谈的重点，责任包括如何对待股东，员工，社区，环境，社会问题和竞争对手。社会责任应该是企业战略决策者需要重点关注的问题，因为企业使命必须清楚的表明它将如何为承载自己的社会作出贡献。如果我们把企业使命分为两部分，内部利益相关者和外部利益相关者。内部包括股东，员工；外部包括客户，供应商，债权人，政府，竞争者，和公众等，社会责任即外部利益相关者的总和。现在我们可以想想我们的企业有没有注意到我们要承载的社会责任。
也许现在有人不认同，企业为什么要如此的关注企业的社会责任，社会责任又能给我们带来什么，与财务利润挂钩吗？我个人认为首先，企业的生存能力取决于它对外部环境的反应能力；其次，如果企业不能满足不断变化的社会标准的要求，政府可能就会加大管制力度；最后，企业对社会责任的回应有助于提要长期生存能力。我们在从财务利润角度分析，长期来看，企业通过自身形象和公众亲和力的提升而获得的好处远远超过履行社会责任所付出的成本，这种无形的资产在危急情况下会显出它的价值，例如，1982年的泰诺牌药品饿氰化物中毒事件，因为事件发生前强生公司已经建立了良好的对社会责任的企业信誉，所以公众很容易就接受了该公司对药品安全所作出的承诺，因此尽管强生公司花费1亿美元回收了所有可能遭污染的药品，它的财务损失还是降到了最低程度。企业的社会责任使政府可以不必为了加强监管制度而制定新的法规，从而也避免了自身服从成本的上升。强调这些影响因素的重要性只是想说这里隐含了一种观念，即长期利润最大化是与企业的社会责任紧密联系在一起的。
三鹿奶粉事件虽然没有结束但到现在为止已经充分说明了社会责任不重视必将被社会淘汰，到17日为止卫生部公布已有22家企业奶粉发现三聚氰胺，患者达到6千多名希望不要长，愿他们早日康复。我们的企业也该深思了现在是否可以扪心自问一下，我们对“社会责任”是怎么做的，我们的利益是建立在什么的基础之上，企业当初的战略决策是否在按照当初的意愿按部就班健康实施，企业对社会的承诺有无“言行不一”的情况，未雨绸缪才是智者！！！我们的企业正在雄起，走向世界，与此同时在我们兴奋之余是否应该自检一下我们是否在搬着石头走路，一不小心石头会掉下来砸到自己的脚！
最后，祝愿所有企业在确定企业使命和社会责任的前提下，蓬勃，健康，积极，向上迅速发展
此致
敬礼
