CIO新调侃：“廉价信息官”
对CIO这个名词的调侃很多，比如常常说的“Career Is Over”等，最近又有了新的调侃：廉价信息官（cheap information officer）。
满足这几条您就是一名名副其实的廉价信息官了：“了解CEO，CFO，业务线领导和其他高管们的业务需求。确保通过IT实现其价值。通过参与重要战略的讨论来把IT融合到业务决策中去，推动IT创新和管理风险。”
然而这样完美的，能够证明IT价值的CIO存在吗？当然，这是非常值得我们追求的目标。
下面三点是CIO们应该追求的：
强大的沟通者 - 从IT和业务的角度为业务战略制定一个明确的愿景，然后围绕这个愿景建立一个强大的合作关系。把沟通主要关注在价值和创新上，而不是技术。帮助所有IT人员了解业务。
可信赖的合作伙伴（“CIO-Plus”）- 在IT本身之外行使权力。把高管团队当作是可信赖的伙伴，而不仅仅是个技术领导。提倡通过IT创新进行业务转型 - 并且成功执行这个转变。能承担非IT类的角色和职责，比如首席运营官或战略VP，或其他临时战略方面的角色。
价值推动者（“首席推进官”）-了解CEO，CFO，业务线领导和其他高官们的业务需求。确保通过IT实现其价值。通过参与重要战略的讨论来把IT融合到业务决策中去，推动IT创新和管理风险。
美邦CIO闵捷：三平台搭建信息堡垒
三平台搭建信息堡垒
上海美特斯邦威服饰股份有限公司(下称“美邦”)成立于1995年，以年轻活力、流行时尚、大众风格的特点成为中国休闲服饰的领军品牌，旗下各系列产品和ME&CITY受众多年轻人追捧。如何以消费者为中心，提炼打造自己的品牌文化、流行趋势，进而引导市场是令美特斯邦威公司管理层冥思苦想的事情，也是其发展的关键所在。在企业大刀阔斧前进的同时，公司领导也不忘发展企业信息化。从1996年伊始，这些年美邦不断在探索，经过十几年的发展，最终破解了符合产业发展逻辑的创新密码，实现了企业从“贴牌生产”到“设计制造”的突破，其中信息化确实发挥了不可磨灭的作用。
回顾美邦成长和信息化发展进程，不难发现IT建设始终围绕着行业发展和公司战略需求。美邦制订了“信息化支持企业长期发展以及业务增长”的战略，要求IT支撑对关键业务领域的全面流程化管理，包括绩效考核、产品研发、消费品市场动向、人力资源管理、供应链整合和业务数据整合等多项核心内容。为了实现美邦信息化战略落地，闵捷和自己的团队一起将企业战略要求细化为三个平台：即打造以财务计划分解、商品概念计划、季节品类计划的商品企划平台；打造以季节管理，研发进度管理、产品设计管理、工艺开发管理、面辅料颜色打样管理的产品研发管理FlexPLM平台；打造生产管理ERP平台。俗话说三角形是最稳定的，三个平台一个不能少，三个支点支撑美邦信息化堡垒。
作为服装行业的特殊性，在信息化建设方面也要充分的考虑其特殊性和个性化的需求，公司高层也意识到，休闲服饰市场份额的不断扩展，产品设计和研发管理日益成为美邦品牌发展的关键环节。当时，公司利用Excel管理研发数据，但原来的设计研发体系逐渐难以应对不断增加的款式数量，以及对市场终端需求的反应，上马PLM系统迫在眉睫。
“只有实施PLM系统才能大幅缓解这方面压力，协助企业实现业务平稳增长和高效管理。所以作为IT建设的一部分，PLM系统选型和实施已经成为实现企业发展战略的关键步骤之一”，闵捷说到。通过一系列的努力，美邦于2009年8月8日起开始实施PLM系统，2010年3月5日美特斯邦威PLM正式上线，完成了一期项目部署。作为美特斯邦威宏伟的信息化蓝图的一个重要板块，PLM系统的成功上线进一步表明，美邦信息化脚步又向前迈进了一步。“我们上信息系统的原则是，第一系统要成为业务部门的思考工具；第二希望系统保持操作独立性。”闵捷这样认为。
ERP建设个性化体现
如何根据企业自身业务员发展要求和行业特点为企业ERP量体裁衣，美特斯邦威将注意力放到了供应链上游的产品生命周期管理。“对服装行业来说，产品生命周期分两个层次。因为服装有季节属性，所以第一个层次定义成商品季的生命周期。我们每年参加一些时装发布会，了解当前流行趋势，然后进行企划，从概念计划到面辅料的采购、准备、打样、设计、生产，最后到门店销售，这是从产品开发到穿在消费者身上的过程；另一层次含义要跳出商品季的概念，服装企业每个季节都开发新产品，这一类则是以商品开发季来驱动生命周期，使得产品生命得以延续。”
没有生产制造环节的企业，通常把物流和配货管理交给PLM来负责，而不上制造企业常用的ERP进销存系统，但美邦偏偏“不走寻常路”，2009年，他们几乎同时上线了这两大系统。那么美特斯邦威是如何理解服装行业PLM和ERP系统区别的呢？
