采购培训 之－采购与研发矛盾与合作红队和绿队的的正面较量.“采购：“你知不知道新项目中新增一个螺钉规格对我们造成多大伤害？系统中已有比需求长5mm和短5mm的规格，我们设计的既不是精密仪器，又不是大批量消费品，在可以满足设计需求的情况下，应该尽量精简物料种类？”（之后知道这是牛
红队和绿队的的正面较量.
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采购：“你知不知道新项目中新增一个螺钉规格对我们造成多大伤害？系统中已有比需求长5mm和短5mm的规格，我们设计的既不是精密仪器，又不是大批量消费品，在可以满足设计需求的情况下，应该尽量精简物料种类？”（之后知道这是牛掰的采购经理Amy的吼声，据说非常懂研发）
研发：“设计的长度是理论计算的结果，更改尺寸会影响力矩，会影响用户体验.”（后来才知道这是研发的屌丝Bruce的声音，据说是个固执的处女座男神）
毕业后就职于某全球100强医疗器械主机厂，入职第一天隔壁办公区采购和研发的正面交锋。
”
这种类似的场景在工作中时有发生，相信大家都有经历过。采购和研发，似乎天生就是在对立对抗的两个立场，工作中总有干不完的仗、吐不完的槽。
采购与研发，到底相爱还是相杀？
其实如果我们都放宽视野，能跳出自己岗位的小视角，站在公司的大视角去考虑一些问题，或许我们会看得更加清晰：采购与研发，到底是该对立，还是该合作？
跨部门协同
答案其实不言而喻，公司就好比一支部队，只有各连各团目标一致、通力协作，才能在竞争激烈的行业角逐中取得长远胜利。
现在这种问题也落到我的手头，不得不面对，不得不改变，毕竟一味的争执也于事无补。我的思路就是优化流程、建立规则，让采购与研发能共同遵守约定的规则。让流程使评估过程更充分更有说服力，让流程促使彼此形成良好的合作。
建立选型库
按照这个思路，我们就系统现有的规格建立了标准件选型库，按引用率和用量进行优选、限选标识，淘汰无用规格，整合相近规格，提高集成优势。
新增流程确认
并将选型库引入选型流程，在标准选型库以外的规格都需要按新增流程确认，各相关方综合评估新增可行性，给研发工程师提供最准确的选型反馈，更好的实践了DFM。
所谓DFM，必然是需要“戴着镣铐跳舞”，否者就是艺术而不是制造，当我们可以从专业的角度评估设计的可制造性、可采购性以及量产潜在风险时，输出的结果对于研发会是非常重要的参考信息，可以帮助其有效避免量产阶段的潜问题，减轻CEG团队的后期工作量。
提升评估能力
采购对于研发提出的各种需求，应该有能力进行专业的评估，做出专业的决策，给出专业的建议，日积月累的沉淀之后，研发会发现采购部门对设计开发的辅助价值，也分担了设计开发的压力，慢慢的就会形成研发对采购部门专业度的信赖，提升采购部门对于研发的话语之分量，这需要一个过程。
实现平等对话
在实现两个部门更平等对话的过程中，采购需要不断提升自身综合素养，增强自身在专业知识方向的积累，只有自己专业了才可以和更专业的人平等对话。
在此特别感谢杨伟林同学的专业投稿，优秀的采购供应链人！
陈小之老师的话:采购与研发在博弈中互相成长，研发与采购要高效协同合作，研发考虑到采购的立场，重视购买的难易度和材质的可替代性，标准化程度，采购也要关注研发设计的技术要求和工艺标准，找到平衡点才是正道，没有设计最优化，只有最合理。
其实看完这些，我知道你会说，这些都没用，是的，制度，方法，工具，原则，其实制定再多，不遵守也没有用，关键是人，人人人！术的层面，治标而不能治本，搞人要比搞事要高明的多，但是也困难的多，同心才能通行。
就像当年邓爷爷去南方视察，有人汇报说偷渡现象十分严重，他听后，并没有增派部队把守，也没有严惩偷渡者，而是说一定是我们哪里出了问题、接下来就开发特区，大力发展经济，你看现在大家不偷渡了吧。
怎么样把两个部门做融合，才是我们要解决的最重要问题，当然术也不能少，毕竟在当前没有融合好的当下还是行之有效的。（怎么觉得一开口废话好多）
采购与研发的融合，是降本，质量管理，供应链优化的源泉，希望各位公司的领导予以重视，而不能顾此失彼，有失偏颇。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/30092.html供应链杂谈：“大排档”的启发在深圳有一家大排档餐厅，提供出来的菜单非常吸引眼球：基围虾、濑尿虾、龙虾、花甲、扇贝、大闸蟹、各种鱼应有尽有，而餐厅外部却没有像其他饭店一样加氧水箱。这家店是怎么运作的呢? 当顾客走进店门，老板会非常热情地接顾客进包厢，接着送上瓜子、茶水、外加一副扑克，然后呈上菜单，一脸堆笑
在深圳有一家大排档餐厅，提供出来的菜单非常吸引眼球：基围虾、濑尿虾、龙虾、花甲、扇贝、大闸蟹、各种鱼应有尽有，而餐厅外部却没有像其他饭店一样加氧水箱。这家店是怎么运作的呢?
当顾客走进店门，老板会非常热情地接顾客进包厢，接着送上瓜子、茶水、外加一副扑克，然后呈上菜单，一脸堆笑地介绍菜品。当顾客点到龙虾，怀疑其有原料时，老板会拍着胸脯保证，“没有金刚钻，不揽瓷器活。吃的感觉不新鲜不要钱。”
接着，老板一边安排伙计骑着摩托车去2公里内的菜市场，一边跟市场海鲜摊主打电话让其准备鲜货。不到10分钟，伙计就拎回了活蹦乱跳的海鲜品。然后安排清洗、下锅、上菜。不到20分钟，就上到顾客的餐桌。
出于对专业的热爱，笔者对这个模式很感兴趣，在一次故地重游的机会，带着老同事走进了这家餐厅，并特意点了一道海鲜。当老板打完电话后，笔者插了句：“老板，你怎么不让别人送，那样不是更快吗?你去市场取是来回双程，别人送只计单程时间。”老板大笑道：“那帮家伙，说是马上，有时等半个小时也不见来，还是自取稳当。”
其实用供应链的视角来看，这绝对算得上供应链管理的最佳实践。排档餐厅所处理的活动与一家生产制造型企业是一样的。都包括以下活动，其中采购(supply)。计划(plan)、生产(make)、物流(logistics)与CSCMP的SCOR模型是高度一致的，而这些活动又是围绕库存管理、客服满意度服务的。
餐厅运营的主要成本是菜金，而蔬菜需求一方面具有不可预测性;另一方面鲜品不便保管，容易腐烂适成损耗，这给餐饮业带来很大的挑战。“大排档”模式有效规避了这两个运营风险：不可预测的不做预测，不便保管的不去保管，而是通过快速响应来满足客户需求。
另外，“大排档”对原料实现了精细管理，即只对鲜活、价值高的原料进行快速取货。而普通小菜是有充足库存，大不了自己吃嘛。想想我们用的采购象限分析、ABC分类法，最终不是解决这类问题的吗?
在企业管理中需要努力提高客户满意度，通常客户满意度等于感知减去期望。“大排档”在客户一进门就送茶送瓜子，这些增值服务实际上是在拖延时间，但又不让顾客感觉时间过得太久，提高了顾客的感知，同时降低了顾客的期望，从而达到提高了客户满意度的目的。这就像您去银行或者电信营业厅，如果在等待过程中，会得到免费杂志、咖啡等服务，你的满意度自然会提升。
“大排档”不用送货制，而选择取货制。从企业运营角度来看，这就是在规避供应商准时送货的波动性。送货可能有时需5分钟，有时需20分钟，而自取，可以控制在稳定的10分钟。诸多制造性企业不就因此需备大量库存来应对这种不确定性吗?一些供应链的专家不正是在为波动性大伤脑筋吗?
“大排档”不需要硬性投资建加氧水舱，不需要场地、不需要用电、不需一切硬件投资带来的风险，成功实现了外包策略。所增加的只是摩托车的油耗而已，将固定成功转变为变动成本，有利ROI(投资回报率)的提升。
在供应链管理中诸如这个大排档似的巧妙创新案例还有很多，但很多企业在供应链管理中出现很多头疼的问题。实际上找到解决问题的答案可能非常容易，关键在于人们没有认真思考，如果抓住问题本质，尝试换个角度去思维、去寻找答案，很多难题其实并不是难题。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/2291.html
