制造型企业如何提升供应链物流管理你知道吗?你对制造型企业如何提升供应链物流管理了解吗?下面是小编为大家带来的关于制造型企业如何提升供应链物流管理的知识，欢迎阅读。
1建立健全先进的供应链管理信息系统
现代制造企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，SCM更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPII，ERP，JIT管理方式，使企业内部管理明细化;另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。
目前有很多的供应链管理软件，关键是要引进和使用高水平的和适合自己供应链的软件。没有一个独立的软件能够适合于任何一个企业，假设对于整个供应链，许多公司对于他们的供应链信息系统没有战略计划，他们安装了许多系统来完成一系列的目标，在很多情况下，这些系统就缺少系统的协调性。如果没有主战略给信息系统来实施供应链管理，这种系统投资的"收益必然被分割并且对整个供应链没有长期作用。
2实施一体化供应链管理
为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
3重组组织结构和业务流程
制造企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。简而言之可以大致分为职能机构内部的重组、职能机构及部门之间的重组与企业与企业间的重组这三个层次。
4实施基于供应链管理的竞争战略
供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。
博科资讯认为，供应链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速发展的背景下，它顺应新的经济环境对企业经营管理模式发展变化的新要求，并在实践中显示出强大的生命力，因此供应链管理对企业具有很大的吸引力和指导意义。
如何在中小企业进行供应链管理
如何在中小企业进行供应链管理你知道吗?你对如何在中小企业进行供应链管理了解吗?下面是小编为大家带来的关于如何在中小企业进行供应链管理的知识，欢迎阅读。
现如今，一讲到企业供应链与供应链成本的问题，便有很多行业会受到人工成本的影响，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢? 由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。作为一个制造大国，中国的未来在小批量行业。
大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。在小批量行业，供应链的计划与管理往往更加复杂，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法：
2不能完全依赖市场竞争管理供应商
小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是不完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商(即一个料号，两个或三个供应商在做，还有一个资格化好了，随时待命)。有一家小批量行业的公司，只有区区几亿的营业额，有N多种产品，批量之小可以想像。该企业的供应商绩效跟不上，成本做不下来、交期做不上去，产品部的意见很大，就导入关键零部件两点寻源的做法。量那么小，小到连一个供应商的兴趣都引不起，分配到两个供应商能更好吗?
这样一来，并不是说市场竞争会失效——市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入，这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益，而是在商品层次导入，这样在商品层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争。
3短期关系需要被长期供应商关系代替
在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少，所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则不同。比如天上的飞机，机龄二三十年的比比皆是。再比如半导体生产设备，几百万美金一台，用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施，都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性*交易得让位给长期关系、多次交易。
如果说短期关系是流寇式的`“搭伙求财”，长期关系就像家庭关系。当然有人会说，长期关系了，供应商“不服管教”怎么办?比如他们知道这生意是他们的，在价格谈判上不让步。作为采购方，你还是有足够的办法来应对，供应商可以在这个料号上把你扣做人质，但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉;在小批量行业，客户要淘汰关键供应商很困难，但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法，不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式——那只能让供应商关系更紧张。还有就是改变*鸡取卵的短期心态，谈判降价节制着用，更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。
4粗放管理得向精细化管理过渡
靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。管理越粗放，供应商也越多——希望供应商越多，捞到好供应商的可能也越大;管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许OK;小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。
精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到来应对这些。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的原因，这些公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点，所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人，只能继续在“小采购”的泥淖里打滚。
在我国，大批量行业正在死去。人工成本连年以两位数的速度上升，成本上的竞争优势越来越小。有人问，如何才能提高我们在成本上的竞争优势?我认为那不可能，这是大环境，是趋势，也是好事情。大批量行业从“四小龙”转移到中国沿海，再从沿海转到内陆，以及未来从中国内陆转入更低成本的地区，是趋势。作为个体，不管是企业还是个人，你没法逆转趋势，就如撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐枯萎，食草动物迁徙到别的地方去了，强如狮子者也只好跟着走。
所以，放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量，转入高附加值的小批量行业，这是欧美企业走过的路，也是我们必将要走的。相应地，我们要在供应链管理、供应商管理上改变做法，让我们在小批量行业更加成功。
