材料采购成本在企业所有成本构成中所占比例最高，也是企业成本控制中最难的部分。一些企业一要求降价，供应商就立即停止供货，而另一些企业则承诺降价，但在产品中掺杂缺陷产品，甚至有的供应商反而要求涨价。以下是中小企业采购成本控制的秘诀。欢迎阅读。
一、供应商定位。
企业与供应商之间的关系如何定位，决定了产品的质量、价格和服务。很多企业在客户面前只对诺诺百依百顺，面对供应商却能立马变脸，嚣张跋扈。他们认为供应商依赖他们的食物。他们有生死之力，想下多少命令就下多少。如果他们今天不满意，明天就会立即更换供应商。在这样的合作模式下，供应商如何积极合作?这种合作只会是赤裸裸的相互利用关系，只要利益受损，双方就会互相打击，合作关系不会长久。我们应该向日本公司学习如何定位与供应商的关系。日本公司大多称供应商为第三方厂商，从名字就能看出区别。大多数日本公司将与供应商的合作关系定位为产品供应链中的战略联盟，以争取共同利益。没有优越感，只有尊重和合作，这是大多数日本企业和中国中小企业在与供应商关系上的明显区别。
第二，长远的战略眼光和合作关系。
日本企业与第三方厂商的合作关系可以用“不弃不舍”来形容。笔者服务过的一家日本企业，与一家日本著名集团公司合作了60多年，也就是从企业老板的祖父开始，一直保持着良好稳定的合作关系。集团公司未来的战略规划和经营目标将向第三方厂商公布。作为同舟共济的伙伴，他们并不太在意一时利益的得失。即使长期利益受损，他们的规模也会随着客户的发展而相应扩大，品牌和知名度也会提高。自然会吸引大量客户上门，自身实力也会得到加强。
日本公司和第三方制造商正在追求双赢。他们在降低采购成本的同时也会考虑供应商的利益，降价会在供应商能够承受的范围内。每次客户要求降低采购成本，第三方厂商都会认真对待，与相关人员讨论研究对策，尽量满足客户的要求。即使不能降价，也会向客户详细说明原因，取得客户的理解，同时也不会放弃从企业内部进行改进来降低成本，以满足自身和客户的后续要求，这也是日本企业精益管理的精髓之一。作者服务的企业，从老板是爷爷时的小作坊，成长到现在几千人的大企业，就说明了这个道理。合作这么久的企业绝不是个案。日本有很多企业保持了几十年甚至几百年的合作关系。能否与供应商保持长期、双赢的合作关系，很大程度上影响采购成本控制的有效性。
第三，要求并协助供应商持续改进管理以降低采购成本。
中国企业大多认为客户只需要提要求，管理改进是供应商自己的事，与企业本身无关。但日本企业大多不一样，客户会帮助第三方厂商进行管理改进降低成本，甚至会和员工一起去第三方厂商的现场研究问题。因为供应商管理的运作直接影响到企业的采购成本，所以请重视并付诸实践。
四.相似供应商数据的统计分析与合理评价。
可以每季度统计同一产品不同供应商的价格对比，找出差异，与供应商分析评估，寻求降价的可能性，评估不合作、没有改善效果的供应商，必要时放弃。材料采购成本控制还应关注材料供应链的市场变化，如铜线、钣金、塑料颗粒等市场价格变化较快的产品。以铜丝为例，如果原材料市场铜价涨跌，相应的铜丝价格应该会下跌，与供应商相比，采购成本必然会下降。
中小企业采购成本控制的秘诀
一、供应商定位。
企业与供应商之间的关系如何定位，决定了产品的质量、价格和服务。很多企业在客户面前只对诺诺百依百顺，面对供应商却能立马变脸，嚣张跋扈。他们认为供应商依赖他们的食物。他们有生死之力，想下多少命令就下多少。如果他们今天不满意，明天就会立即更换供应商。在这样的合作模式下，供应商如何积极合作?这种合作只会是赤裸裸的相互利用关系，只要利益受损，双方就会互相打击，合作关系不会长久。我们应该向日本公司学习如何定位与供应商的关系。日本公司大多称供应商为第三方厂商，从名字就能看出区别。大多数日本公司将与供应商的合作关系定位为产品供应链中的战略联盟，以争取共同利益。没有优越感，只有尊重和合作，这是大多数日本企业和中国中小企业在与供应商关系上的明显区别。
第二，长远的战略眼光和合作关系。
日本企业与第三方厂商的合作关系可以用“不弃不舍”来形容。笔者服务过的一家日本企业，与一家日本著名集团公司合作了60多年，也就是从企业老板的祖父开始，一直保持着良好稳定的合作关系。集团公司未来的战略规划和经营目标将向第三方厂商公布，作为同舟共济的合作伙伴。他们不会太在意一时利益的得失。即使长期利益受损，他们的规模也会随着客户的发展而相应扩大，品牌和知名度也会提高。自然会吸引大量客户上门，自身实力也会得到加强。
日本公司和第三方制造商正在追求双赢。他们在降低采购成本的同时也会考虑供应商的利益，降价会在供应商能够承受的范围内。每次客户要求降低采购成本，第三方厂商都会认真对待，与相关人员讨论研究对策，尽量满足客户的要求。即使不能降价，也会向客户详细说明原因，取得客户的理解，同时也不会放弃从企业内部进行改进来降低成本，以满足自身和客户的后续要求，这也是日本企业精益管理的精髓之一。作者服务的企业，从老板是爷爷时的小作坊，成长到现在几千人的大企业，就说明了这个道理。合作这么久的企业绝不是个案。日本有很多企业保持了几十年甚至几百年的合作关系。能否与供应商保持长期、双赢的合作关系，很大程度上影响采购成本控制的有效性。
第三，要求并协助供应商持续改进管理以降低采购成本。
中国企业大多认为客户只需要提要求，管理改进是供应商自己的事，与企业本身无关。但日本企业大多不一样，客户会帮助第三方厂商进行管理改进降低成本，甚至会和员工一起去第三方厂商的现场研究问题。因为供应商管理的运作直接影响到企业的采购成本，所以请重视并付诸实践。
四.相似供应商数据的统计分析与合理评价。
可以每季度统计同一产品不同供应商的价格对比，找出差异，与供应商分析评估，寻求降价的可能性，评估不合作、没有改善效果的供应商，必要时放弃。材料采购成本控制还应关注材料供应链的市场变化，如铜线、钣金、塑料颗粒等市场价格变化较快的产品。以铜丝为例，如果原材料市场铜价涨跌，相应的铜丝价格应该会下跌，与供应商相比，采购成本必然会下降。
综上所述，采购成本的控制不是企业或供应商单方面的事情，双方应该在长期合作互利的前提下认真对待。
