岁末年终之际，是不是该考虑为通讯员们发点福利了。%中的%：需要为他们设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。%中的%：他们面临的基本是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。从而强化奖励的激励功能，避免奖励的无效性。 xxxx年度公司整体运营、经营经济效益收益情况。 年终奖就像一只看不见的手，可以激励员工在第二年努力工作，也有可能因为评定不公平、不公正、不客观、不透明而打击员工的积极性。发货数量。。
现有福利TOP 数据统计表明，在本次调研所关注的种福利中，目前企业为员工发放的福利TOP如下图： 其中，前名福利分别是“公司付费体检及相关服务”、“补充医疗保险”、“通讯补助或免费配备通讯设备”、“员工内外部培训”、“出差补贴”、“法定之外的带薪年休假”、“人身意外伤害保险”、“餐饮补助”及“生日蛋糕或生日礼物”。对于不同年龄看待福利的角度，年龄“岁以上”者对福利的满意度最高，“比较满意”入选率为%。弹性福利成为员工最爱 为了能够留住人才，提升员工满意度，企业在员工福利上费了不少心思，但是和员工的期望或多或少还是有些差距。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。针对A公司缺乏调薪基础和B公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，已在上一部分考虑，在此不再赘述。初创公司最大的特点就是资源有限。 Thelma和Amy立即根据年度的经营计划，根据％的人工成本率估算了年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在％左右，和公司高层给的整体额度为万基本差不多。而在效果方面，“效果显著”得分最高的是“国企”，为%。企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了... 所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下： Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说“的确在我今年做员工流失分析中，研发部门的流失最严重，各个部门具体的流失情况为…………。员工 纷纷通过“曲线调薪”谋求涨工资，这不是员工个人利益作祟，而是企业的人力资源管理出了问题。于是，就于去年底跳槽出去，而刚在那家企业混过试用期，老板就提出给他那家企业同样的工资请他回来，而这几位也是毫不犹豫地回来了，毕竟是老东家还有一份情感啊。因此投入过高成本到延迟支付类福利项目，对提高福利感知度，可能并非最优选择。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加％到％。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。“很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。．附加规则 在分别建立了调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上，企业还必须根据国家相关的强制性政策（如最低工资）及物价上涨等因素，制定年度调薪的附加规则。绩效考核不达标就要扣钱。。
将总盘子层次分解到部门： 根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。究其根源，乃是员工基于社会比较中对自我的定位抑制了薪酬福利的预期水平。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题。。
