当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。中国还有官大一级压死人之说，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，怎么避免腐败。特别针对五大车间的组织架构和人员结构进行了优化，将车间五层级组织架构优化为四层级组织架构，生产部人员精简了%，对干部和员工的能力发展提出了建议。员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。但事实并非如此。真正的合作是以信赖、确定性和责任共担为特征的。” 我回答：“不会。
一些具有战略眼光的领导者，会谈及社会层级和基于社交与社群模式的合作及目标设定等话题。在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。一类是一般奋斗者。战略绩效管理模式的建立，为嘉鸿公司的市场结构转型和降低内部成本费用实施效果明显。要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。本文指出了绩效管理实施中的几个误区。为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板。为什么对绩效考核不满如此之多。绩效沟通是绩效考核的灵魂。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢。” 为什么要明知故问。
实施利用集体智慧的绩效管理，需要在文化上向合作倾斜。第二点，分层分类考核应如何进行 根据上面分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。对销售类岗位，实行提成工资制。社会认可的核心理念就是绩效管理民主化。这与出发点错了紧密相关。不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。第 员工不配合。当面包大小未能如所愿时，也要及时完善绩效管理体系。第二：把绩效考核表格标准化了，仅仅是为了直线经理操作起来方便，那么，直线经理操作完了，你要求的效果达到了没有。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。
也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。绩效考核体系是一个系统的闭环。
岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。对生产类岗位，实行计件工资制。
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