平衡记分卡的维度与问题
衡计分卡是什么?
平衡评分卡作为战略绩效管理和评价工具，主要从四个方面来衡量企业:
财务角度:企业管理的直接目的和结果是为股东创造价值。虽然长期或短期对利润的要求因企业战略而异。但毫无疑问，从长远来看，利润总是企业追求的最终目标。
顾客观点：在当今顾客至上的年代，如何为顾客提供所需的产品和服务，从而满足顾客的需求，提高企业的竞争力，已成为企业实现可持续发展的关键。顾客观点正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立了合适的组织、流程和管理机制，在这些方面存在优缺点。内部角度从以上几个方面入手，制定评估指标。
从学习和创新的角度来看，企业的成长与员工和企业能力素质的提高密切相关。从长远来看，企业只有不断学习和创新，才能实现长远发展。在不断变化的社会中笑到最后。
平衡卡和KPI有什么区别?
关键绩效指标(KPI)也是以战略为基础的，其根本出发点也应该是企业战略。在公司高层领导达成企业战略共识后，通过价值树或任务树或鱼骨分析将其分解为关键成功因素(KSC)，然后将其分解为关键绩效指标(KPI)，然后将KPI按部门和岗位向下分解，从上到下。可以说，KPI指标系统可以很好地突出公司的发展要点，并实施结果导向评估。然而，在部门之间的平衡效果并不明显，忽略了部门之间的关系和权重。BSC以整体战略为核心，不同的层次和部门设置。与BSC相比，KPI的元素基本上是独立的，不能反映彼此的联系，也不能在时间维度上超前和滞后。它的分解和实施是以既定目标为核心的，所以不能突出部门或个人的特点和功能。KPI的要素基本上是相互独立的，但在金融指标和金融指标和金融指标的实施上没有意义。
目前，平衡计分卡被企业广泛使用，但调查显示，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样?实施中有哪些问题?根据作者6年多的潜心研究，成功实施5家中国企业，修改3家实施失败的企业，与美国ARTEMIS咨询公司多年合作的知识和经验，我认为主要有以下几个方面:
因为主持平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，大多数人一谈到绩效管理，绩效考核就认为是员工绩效管理，员工绩效考核，就想到了管人。她们对平衡计分卡一知半解，认为只是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习和成长四个层次的量化指标吗?以前公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
只用财务指标管人，现在可以用四个方面来管人，一定要把员工管得老老实实。然而，无论是绩效管理还是绩效考核，都要分组织层面进行绩效管理和考核及员工层面的绩效管理和考核。绩效考核是对结果的评估，而绩效管理包括绩效考核，它更加强调过程管理，包括从绩效计划(预算和年度计划)到日常辅导、绩效谈和激励的全过程。
当然，中国95%的组织没有明确的愿景和策略。他们简单地认为愿景是口号，策略是目标。而目标只是老板的主观判断，根本没有系统分析，不知道实现目标的手段在哪里，为客户创造什么样的独特价值，获得什么样的竞争优势，很难分解目标。
由于愿景、战略和评分卡之间的对应关系不清楚，选择KPI只是职场责任的简单分析，KPI的选择错误会引起部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不仅没有解决现有的问题，还会引起很多新的问题。
许多机构在设计平衡计分卡之前没有对业务流程进行优化，导致部门之间的横向不协调。事实上，为了适应新经济时代的激烈竞争，机构必须从自我中心(生产中心)转向以客户为中心，企业业务流程的核心目标是如何识别和满足客户的需求，而各个部门都在完成业务流程的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键在于我们流程中的核心能力，即流程反应能力，以及流程反应能力如何关键在于流程中各个部门的合作能力。所以在计分卡设计前，首先要优化业务流程，以确保各个部门的合作，最大限度地满足客户的需求。
3.职能部门没有纳入绩效管理。
因为职能部门很难量化考核，它的考核一直是一个世界性的难题，所以很多机构在设计平衡计分卡时并没有把它包括在内。为了衡量职能部门的业绩，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理的作用，现在环境要求职能部门更多地发挥战略作用，即成为职能部门的战略伙伴，内部变革的推动者和领导者，要积极主动地承担业绩提升的责任，帮助业务部门提高业绩。
虽然平衡评分卡是一个层次概念，但很多企业管理者误以为公司级别的评分卡可以简单分解为部门级别的评分卡，部门级别的评分卡可以简单分解为个人级别的评分卡。公司级、部门级和岗位级不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层次实施和从下到上的层次推进。就像钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门是分针，公司是时针。秒针推进分针，分针推进时针，三者是协同关系。
比如公司级的战略目标是EVA或者ROI，根据战略协同关系分解为营销部的收入、支付等。生产部是成本、流程时间、产量等。下图是某公司的公司级别评分卡的战略地图和部门级别评分卡的战略地图，如箭头所示:部门1的战略目标和部门2的战略目标共同支持和推进公司级别的战略目标，各部门的战略目标应该根据部门的战略目标来确定。
管理流程包括年度计划制定流程和综合预算管理流程。很多企业的平衡评分卡是由人力资源组织制定的，年度计划是由办公室组织制定的，预算是由财务部门制定的，三者各自为政，互不相干。其实平衡评分卡的KPI指标值需要通过预算流程来确定，实现指标值的行动计划需要在制定年度计划时确定，而年度计划和预算是相应的互动关系，是战略计划的具体体现。
因为平衡评分卡是一套战略管理工具，必须与预算管理流程和年度计划的制定流程无缝连接，保持内在一致性。否则，互不支持，企业根本无法实现战略目标。目前，我国大多数企业的预算流程和年度计划流程缺乏或不完善，基本上是为了预算(年度计划)而做预算(年度计划)，根本没有考虑战略。平衡评分卡要想实施成功，就必须想办法完善管理流程，以达到内部计划和年度计划突破。
6.平衡计分卡的一些核心KPI由于缺少数据而没有纳入管理范围。
由于管理基础薄弱，中国企业平时缺乏必要的数据统计，许多重要的KPI没有纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期的业绩。但是缺乏数据意味着缺乏什么?这意味着缺乏管理策略的过程。例如，中国许多汽车、中药等多种产品或复杂制造过程的公司不知道每种产品的收益率是多少，这意味着缺乏管理产品成本的过程，产品成本是影响战略的关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI的数据必须首先完善监控KPI的过程。
7.平衡评分卡与奖励(浮动报酬)脱节。
战略与奖励的分离是组织战略实施的障碍之一。由于其平衡评分卡的KPI不符合SMART原则，许多公司无法确定其指标值或只设定一个值，因此很难确定浮动报酬计划，导致评分卡与奖励分离，难以达到预期结果。
8.决策层没有参与或者重视不够。
因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的各个方面，实施平衡计分卡是一个非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每一个员工都认可并主动支持变革。若仅由人力资源或其他部门牵头，则无法顺利实施，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持。
第一，由于大多数中层管理者对企业组织的战略缺乏深刻的认识，只有高层管理者才能更好地描述正在实施的战略。
第二，高层管理者有进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。最终，尽管理解战略是必须的，但高层管理者对平衡计分卡项目是否有认同感，这才是真正决定平衡计分卡项目成功与否成功的因素。
9.企业文化不支持组织变革。
因为中国企业的等级观念比较重，文化不够开放，上下级、员工之间无法敞开心扉进行交流，经理不敢面对问题，不敢冒犯人。对于员工的绩效考核，尤其是非财务指标，经理报告的数据不真实，全是最高分(完成了挑战值)，导致员工的绩效考核部分流于形式。
10.缺乏必要的战略管理体系和组织结构。
平衡评分卡不是一个简单的绩效评估工具，而是一个系统的战略管理系统。为了让平衡评分卡在企业中生根发芽，创造和保持企业的持续卓越，必须对平衡评分卡的制定和实施过程形成战略管理体系，并对每个环节进行详细规定，特别是对平衡评分卡实施的领导机构和执行机构进行详细安排，以确保每个环节都实施。一般来说，绩效管理体系应规定:战略规划部门或财务部门或办公室应担任平衡评分卡的组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部负责组长和员工绩效管理。
现在很多做ERP软件的企业都开始使用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四个层次的指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包含了平衡计分卡，结果很多企业误以为只要上ERP就可以了，根本不需要实施平衡计分卡。事实上，平衡计分卡是企业的战略管理工具，而ERP只是职能战略管理工具或战术管理工具。事实上，企业究竟应该选择哪种管理工具，关键在于企业向客户提供哪种独特的价值，即选择哪种竞争策略。策略不同，核心能力不同，所选择的策略管理方案也不同，见下表：
因为中国95%的企业根本不知道自己的竞争策略是什么，盲目实施ERP，导致90%以上的企业实施ERP失败。笔者认为，对于中国企业来说，首先要实施平衡评分卡，明确自己的竞争策略，解决企业的战略管理问题。实施平衡评分卡后，根据战略要求实施ERP，需要CRM实施CRM，需要SCM实施SCM。关键是明确为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
12.企业没有遇到真正的平衡评分卡专家。
目前，中国许多声称制作平衡评分卡的咨询公司大多是人力资源背景，主要从绩效考核的角度实施平衡评分卡。事实上，平衡评分卡是一个企业的整体管理框架，是一个战略管理系统，是各种管理理念和工具的整合。为了真正理解它，我们必须对战略、财务、营销、过程、人力资源和企业文化进行深入的研究，并将其融入其中。最基本的是，负责平衡评分卡实施的咨询师必须是战略管理专家、财务管理(成本分析、预算等)专家、流程分析专家和绩效管理专家。否则，咨询师很难控制涉及企业整体的平衡评分卡项目。因此，企业要想真正从平衡评分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位调查，甚至到实施的客户那里进行调查。因为平衡评分卡对于外国公司来说也是一个新的理念，不要迷信国外公司。
