第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环(PDCA)的各项要求(做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等)即可。 (六)树立以企业战略为导向的绩效管理理念 企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占7%.说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。主要包括以下几类： 能力考核指标： 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 学习知识能力 第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行;所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。从彼德?德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。 部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。下一页 上一页[1][2][3][4] 《银行会计人员绩效考核管理办法(第4页)》出自：。 第二条 原则 (一) 考核尽可能支持战略和文化; (二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效; (三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩; (四) 以正激励为主，负激励为辅; 第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。 设定合适的指标权重和标准。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。 第一篇管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为在XX公司(以下简称公司)建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 所以，还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。 人情分导致的绩效考核管理模式“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。态度考核包括： 积极性 协作性 责任心 纪律性 (三) 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。宣传教育可以在较大范围内传播管理的思想和方法，容易形成积极的氛围。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。 有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。 部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。 生产管理系统的应用，使得对企业员工的绩效考核有了更为系统的管理之外，在其核心的功能上也表现了它的价值。 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。说明人员绩效考核管理体系还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。
