在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。若不然，绩效考核也许就是形式而已，甚至能成为整人或是逼迫员工辞职的工具了。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系 心理与行为既截然不同，但又必不可分。七：突破竞争的瓶颈和环境的困局。那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好哪些工作。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一。人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此。第五步将关键因素转化为绩效指标。
战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了oem与中国制造成本优势下的商机，所以以oem的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。再说了，当前员工群体中后越来越多，这些孩子打小也没吃过什么苦，也不知道什么叫生存压力，家里条件也都过得去，即便是不上班也不会饿死，上着班也不会在这里干一辈子。从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。不同行业的年终奖水平与发展趋势也不尽相同。” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。工作标准 岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。发展空间 水往低处流，人往高处走，这很正常，也别说“好好干，以后不会让你吃亏的”这类含糊的鬼话，还是把事情说清楚，未来的发展方向是职务晋升、收入增加、有独立负责一个项目的机会、获得公司股份等具体发展方向，若是内部晋升，这晋升条件和通道是否透明。
临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。So，做到突出重点、善用对比、证据充分这三点，争好评，小CASE啦。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。事前考核目标引导，事中考核目标追求，事后考核目标对照和分析，形成行为链条。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称“经营之圣”，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。很多培训咨询机构为了推广自己的管理方法，从而否定传统绩效考核的作用与意义。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。
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