新木桶理论是什么意思?
说到木桶理论，众所周知。流行的版本如下:由几块木板组成的木桶，其容量取决于最短的木板；对于一个组织来说，组成一个组织的要素类似于木桶中的几块木板，一个组织的能力就像木桶的容量一样，取决于组织中最弱的要素。
我们把“短桶”导致的企业能力缺失称为传统桶论。它的意义在于让企业领导认识到，一个组织的某项能力，就像木桶中最长的一块木板，对整个组织的能力无论多强多高都没有影响。它激励企业管理者反思自己，开始检讨企业的薄弱环节。
第一个层面:桶的容量取决于最短的板子，这一点很明显。
第二个层面:木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，但大部分人很难看到。对于一个组织来说，其内部沟通协调就像木板之间的缝隙，通常被人(尤其是领导)忽略，但其危害是最深的。如果一个组织不提倡积极向上的文化建设，内部摩擦严重，使得纵向的指挥链和横向的联系系统扭曲，部门和个人不协调不同步，就像木板之间的缝隙，会让木桶装不下一滴水！如果，这个时候，企业还讲究最短的木板，不是吗？
第三个层面:桶中最短的那一块是关注的焦点，成了千上万人的目标，企业倾向于指责最薄弱的环节或部门。但其实企业的重点应该是最长板。因为只有发挥优势才是赢得竞争的关键，正确的企业战略应该是集中优势资源，做强做大，在企业最擅长的领域寻求突破，这是成功的基础。至于最短的板，就看对企业竞争力有多大的不利影响了。如果影响巨大，当然应该改用更长的板子。如果这样的短板是一个企业的能力，比如学习创新能力或者品牌影响力，那就需要一个较长的过程来逐步提高，不应该操之过急。
第四个层面:谁关心桶底？要知道，桶里除了长板和短板，桶还有底板。就是这个没人太在意的底板，决定了这个木桶能不能盛水。这个底板是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。对于大多数中小企业来说，目前的基础管理还相当薄弱，这体现在以企业领导为指挥核心的随意性很强。在很多企业，制度既不是不存在，也不是不完整，最大的问题在于执行不力。而在市场业务好的前提下，基础管理往往被管理者忽视。一个普遍的观点是，企业的发展应该由市场来驱动，而不仅仅是由内部管理的进步来驱动。在企业发展初期，这种观点无疑是有可取之处的。但是企业必须成长。一个快速成长的企业，就像一个装着相当数量水的桶，会对桶的底板构成巨大的挑战。那时候基础管理的重要性不言而喻，那时候想弥补也不容易。
第五层:世界上不会只有一桶，桶在竞争的世界里。既然有比较，那么板子的长度只能是相对的。因此，企业在进行竞争分析时，必须考察自己的相对优势和劣势。这样的优势可能是最长的，也可能是最短的，也就是说，也许是企业本身最弱的一个，但相对于竞争对手来说是最强的。
因此，企业不仅要真正了解自己，还要客观地评价对手，明确自己的相对优势和劣势。
其实很多企业能在竞争中生存发展的根本原因在于其相对的竞争优势；制约企业更好发展的原因在于其相对的竞争劣势。
同时，企业要认识到，发挥自己的优势是盈利的基础；克服缺点是预防失败的措施。优势可以给你带来成功，劣势可以给你带来风险。无论是对于组织还是个人，都要认识到，木桶中最长的一块(相对优势)是成功的根源，而木桶中最短的一块(相对劣势)是失败的根源。所以认为木桶中最短的木板决定了木桶的容量，这是人生经验，可以理解；但是，人们认为，组织能力也取决于组织中最弱的要素，也就是相差一英里那么小。
新木桶原理：长板优先
众所周知，管理中提到了木桶原理。根据木桶理论，木桶的水量不取决于长板，而取决于短板。如果有短板，水就会从短板上流走，最多把水装到短板的高度。
如果木桶原理是对现状的描述和概括，那么如何改变现状是经营者最关心的问题。
要想改变现状，必须拉长短板。如何加长或加高短板是解决问题的关键；
但现实短板只是短，有其自身的原因。“存在必须合理”；即所有板之间的关系或板的结构决定或影响它，使它成为短板。所以在现有的关系或结构下，单独加高短板是不太可能实现的，而且不牢固，防漏能力差。解决办法是:先把长木板抬高，再把短板修好，这样就达到了增加木桶含水量的效果。由于只先增加高木板，改变木板原有结构，在新的结构关系下有可能加高短板，不会降低坚固性和密封性。
修桶是这样的。改变一个人，完善一个组织也是遵循这个原则的。
想要改变一个人的缺点或者不足，就要努力发展他的优点，然后弥补或者改变他的缺点。为什么？通过发展自己的优点，他有信心在被肯定的同时改善自己的缺点。通过发展自己的长处，他改变了自己的知识和等级，积累了经验，使他有能力改变自己的缺点。因为他的优点的发展切断了缺点发展的空间和资源，很容易改变他的缺点。
