木桶定律与团队精神
“木桶定律”可以启发我们思考团队建设的重要性。
在一个团队中，决定团队战斗力的不是能力最强、表现最好的人，而是能力最弱、表现最差的落伍者。
因为，最短的木板起到了限制和制约最长木板的作用，决定了全队的战斗力，影响全队的综合实力。
也就是说，只有努力让短板达到长板的高度，或者让所有的板都“足够高”在同一个高度，团队才能充分发挥作用。
说到桶定律，就不得不说系统的概念了，因为桶定律现象就是系统现象之一。
木桶定律可以启发我们思考一个系统的要素，比如一个生产过程，一种商业运作模式，以及一个组织系统中的各种要素。
可以想象，如果生产中少了一个工序或者某个工序不合格，那么生产出来的产品一定是废品。
即使是好菜，也要求加入的各种调料一定是最好的，不然煮出来也不会那么好吃。
“木桶定律”也告诉领导，要密切关注管理过程中的薄弱环节，否则会影响公司的整体工作。人们常说“取长补短”，即取长补短的目的是为了弥补对方的不足，很难提高工作的整体效果。
企业要想成为耐用的木桶，有一个方面是不能忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
我们以美国惠普公司为例来说明这个问题。
惠普公司有一个关于管理规范的教育项目，光是这个培训项目每年就有上百万美元的研究支出。他们不仅研究教育的内容，还研究哪种教育方法更容易被人们接受。
企业教育是一项有意义的、真实的工作，优秀企业的员工愿意接受教育和培训，这对培养企业的团队精神大有裨益。
木桶理论短板效应
企业就像一个木桶。一个企业的管理质量，在于企业管理中最短的木板的实际水平，因为即使你把长江的水倒掉，放进木桶里，最短的木板也会把所有的水源排干。因此，管理的目标是协调和分配价值链所有环节的资源。
克服管理的片面性。
长板是优势，但不能脱离整个板的实际，否则会犯经验性错误。
企业组织由许多部分组成，每个部分都是企业组织的重要组成部分。这些部分就是我们所说的战略、组织、领导、人力资源、资本、市场、技术等等。对于每个企业来说，这些板都有优点和缺点。讨论这些优缺点，还是企业组织的长板。
缺点是现代管理的哲学思想之一。
中国企业的发展还处于起步阶段，只要你开发一个板块，比如你有技术，你可以改造，你卖不出去;有钱的话，可以通过广告把市场做大;你有市场，不管卖什么产品都能赚钱...所以，对于一个企业来说，只要做好了。当市场发展成熟，市场进入细分阶段，企业仍然可以做好长线板块或优势。这就是我们所说的竞争优势。这个优势是针对市场和市场竞争对手的。
在这方面，人们总结出了一些策略，如降低成本策略和市场细分策略。这些战略可以理解为长期战略，不遗余力地发挥企业在某一方面的优势，以便在市场上使用。早在20世纪70年代，波士顿创始人布鲁斯·亨德森就在一篇论文中指出，战略的本质在于通过差异化形成超越所有其他竞争对手的独特优势。一个企业要想获得战略竞争的优势，就必须通过周密的规划和周密的考虑，聚集和投入企业的全部资源，从而打击竞争对手，获得压倒性的优势。这个理论对很多企业影响很深。比如索尼是一家强调技术的公司，所以它的产品总能做得比别人好，所以它能成功。相比之下，一些战后出生在日本的手表和汽车公司更重视市场。
现在有一种理论，企业一定要有自己的特长。如果你没有，你根本不可能成功。比如TCL，彩电就是一个重要的行业。他们刚进入这个领域的时候，没有生产工厂，甚至没有自己的技术。他们不得不选择一个好的生产工厂，并为其他人下订单。行业术语是OEM。对于北大方正来说，汉字排版系统仍然是它的主导产品，它总给人一种科技公司的印象，因为它有技术，强调技术是公司追求的理念。可见很多成功的公司都有这种发展长板的想法。
但是，企业毕竟是一个组织，是由很多板块组成的。如果一个企业只是单纯的发挥优势，强化长板，最终会造成问题，就像一个看似身体强壮的人。如果它不注意对某种疾病的预防和保护，最明显的原因也会成为他致命的一击。最好的例子是秦池，爱多，都是以前的企业。他们只看到了一方面的优势，一次成功，让长板无限发挥，最后断了。
协作管理是根本。
归根结底，企业管理是对企业短板的管理，包括寻找短板、发展短板、使短板与组织和谐发展，也是充分利用企业资源的必由之路。
发展长板是企业管理过程中的一种习惯性思维，但企业管理系统是对多个板进行协同管理。从某种意义上来说，管理层应该关注短板，提高整个板的均匀性。在管理实践中，强调优越感或长板有时是致命的。根据木桶原理，它的成本有时是非常巨大的。
北京杜亚科技有限公司董事长兼总经理何鲁珉说，美国人写的《寻找优势》让他的企业走了十年弯路。因为他出生在清华大学工程系，没有学过管理学，所以在创办杜亚公司的时候，他没有任何经营企业的经验。当时他从一个朋友那里找到了一本《寻找优势》，他仔细看了很多遍，深受其影响。这本书是对美国30多家企业成功案例的介绍和分析。这本书总结了这些企业的成功经验:他们采取了非常宽松的管理方式，赋予员工很大的自主权，充分发挥了他们的积极性和创造性。
当时，贺觉得既然是成功之道，就应该向别人学习。因此，在创业之初，杜亚采取了非常宽松的管理模式，崇尚创新和激情。后来他发现这本书误导了他的管理思想。那本书介绍了美国商界的经验。美国企业的经验是基于美国企业的高度成熟(有严格的竞争制度和完善的法律制度)。是对原来过于严格规范的管理制度的反思——应该是“松绑”。在中国，既没有严格的法律环境，也没有管理制度建设的空白。如果企业管理在开始时处于自由和放松的状态，就很难体现企业管理的功能。所以，说，几百年亏损，就吃管理的亏。结果，在分署的十年发展过程中，没有建立起一套完整的管理体系，甚至没有关于工作时间的规定。
所以，按照木桶原理，虽然你把所有的钱都用来寻找和发挥企业的优势，但是如果你没有注意到企业的缺点，没有找到唱长短板的手段，你的管理最失败。
建立平衡的企业是最高目标。
创业成功后，在成长期亏损严重，甚至倒闭。这些企业的失败原理就是特殊而长，特别是短而短。
可持续发展理论要求企业在经营管理中注意长板和短板的结合，在发展长板的同时注意短板带来的严重隐患，企业的成功不能仅仅依靠一时的胜利或失败。你看不到很多知名企业瞬间倒闭消失，所以GE的座右铭是:经营企业是长跑。只有在不断成长的推动下，管理的价值才会体现出来。海尔被人称赞，其实它的每丝绒增长率并不是最好的，但它要连续十几年保持相对较高的增长并不容易。人们把这种成功归功于海尔的管理，海尔注重平衡，所以海尔是一个平衡管理的企业。
长板和木桶效应要求企业管理者努力建立一个平衡的企业。
对于平衡型企业，研究战略的学者陈有这样一句话:所有的企业，一定都经历过专业公司阶段，但在创业成功后的成长期，亏损严重，甚至倒闭。这些企业之所以失败，是因为他们的特长是不变的长，而他们的特长是极其短暂而不变的。原因是什么?是因为中国很多企业先天不足，后期缺乏教育。这样的老传统企业面临着太多的问题和不足，但竞争是激烈的。这种激烈的竞争，让那些问题成堆的国企无法有足够的轻松去解决均衡的问题;比如一些没有战略和优势的民营企业，一直在资金和人才短缺的困境中挣扎。他们做不到这一点，根本没有智慧去建立一个平衡的企业。
解决均衡问题的第一步，在于找出不足。企业就像一台机器，也是一个生态组织。它在操作程度上有一些弱点，甚至是脱节的环节。这些弱点和环节是制约企业发展的短板，也是影响企业均衡的内伤。
建立平衡的企业是企业家的任务。国内有一家高科技公司，产品技术在同行业处于领先地位。公司CEO也是技术型的人，但这几十年来，公司不断投入研发，不断取得同行羡慕的技术进步。不幸的是，销售业务从未取得同样的进展。问题出在它的销售公司，有重技术、重生产的传统，所以它的销售公司并没有聚集一流的销售人才。从分配制度来看，销售公司的人才收入远低于R&D部门，仅相当于车间。产品广告方面，同行广告费用占销售额的7%，而公司只有3%。这个企业是典型的长板短板明显的企业，也是典型的不平衡企业。
中庸主义和效率主义从各个方面为这个平衡的企业获得了最终的诠释，强调长板而不是忽视短板，从而实现整体协调，强调企业的可持续发展和效率优先。
从战略角度看长板和短板的关系。
长板变得极短，是市场外部环境造成的。企业想要活一百年，就需要对管理有更高的要求。
我们可以整天看到企业并购的案例。这些案例的总体特征是长板和短板之间的选择和竞争，是一种优胜劣汰的市场策略。在企业的市场发展过程中，一个刺激神经的问题是:现在原来的长板短了怎么办?
2002年对于涉足PC业务的家电企业来说，至少是战略防御的一年。经过20年的发展，PC市场的需求正在枯竭。对于PC行业来说，它原有的一些优势已经消失了。虽然英特尔和微软先后发布了P4和XP操作系统，但都没能从根本上解决问题。在这个前提下，原来PC的长板正在逐渐退出优势。一位业内人士表示:“要么离开，要么找到一个小细分市场，过去的辉煌可能不再出现。”长板缩短是痛苦的，因为没有长板的企业对管理的要求更高。
武汉某公司最初在湖北市场代理TOTO产品时，市场上只有它一家，没有人与之竞争。水晶品牌和唯一卖家的优势是企业优势，也就是长板。然而，2002年豪美佳公司入驻后，这一切都在慢慢改变。好美家的超市模式和与TOTO公司的全国合作关系，使公司原有的优势消失，即长板逐渐缩短，直接后果是原有的高额利润迅速减少。企业利润的减少很快给运营带来压力，企业管理的混乱被掩盖了，但现在人们不得不正视这个事实。公司如果不加强管理，深化监管，对公司的正常经营会产生直接影响，如果继续下去，直接决定企业的生存。
长板变成短板，是市场外部环境和大趋势造成的。对于企业来说，要想活一百年，就必须在管理上下功夫，短板做得更长，内功做得更好，提高内部管理的协调控制能力，在保证企业各个部门均衡运行的同时，因地制宜地发展长板。(尹)
