企业文化—健康个人健康是每个人追求的，企业也在追求企业的健康，甚至有些企业把健康写到企业文化中去，成为了公司价值观的一部分。企业中的健康是指，要个人健康和组织健康，没有健康的个人，就不可能有健康的组织；没有健康的组织，健康的个人也不会发挥全部潜力。1、个人健康：世界卫生组织有关于健康的定义：“健康是指生理、精神和社会上的完全良好的状态而不仅仅是不生病。”这里说的健康包括身体健康和生理健康两个方面。我国古人也对健康的人做了一个定义，健康的人是“睡如弓、坐如钟、站如松、行如风”。还有健康的定义也很特别，身体健康可用“五快”来衡量：“吃得快、走得快、说得快、睡得快、便得快”；心理健康可用“三良好”来衡量：“良好的个性、良好的处世能力、良好的人际关系”。不同的文化，不同的个人对健康有不同的定义和理解。2、组织健康：管理学理论已经有专门的专著探讨组织，管理大师孔茨的“管理学的丛林”描绘了管理学的困境，毕竟管理的理论和实践是有差距的，尤其是在中国，说难听点，没人知道哪个管理理论是正确的，只有适合与不适合。毕竟企业是讲实效的，只要是有用的就是正确的。组织健康是每个CEO和管理人员的追求，但谈论组织健康时，首先要确定，用谁的眼光来看组织健康。用CEO的、用管理人员的、还是用普通员工的来看，不同的视角，对组织健康的理解不一样。用CEO眼光来看企业，暂时损失点没关系，我投资时就有预算；人力资源管理不好，普通员工离职率很高，但是核心骨干，还在我控制内；销售业绩不好，但企业是有利润的。站在CEO的角度上看，企业是健康的。用员工眼光来看企业，这个企业表面上效益很好，但是我的贡献没有得到良好回报，我认为企业是不公平的，有很多问题，企业不健康。
企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表：三、组织要求完整性。
简简单单地谈狭义企业文化什么是企业文化？在改革开放后，企业文化作为一种管理模式被引进我国。随着市场经济的发展，企业文化为推动企业发展所起的作用日益突现，并且倍受企业管理者的青睐。 所谓企业文化就是指由企业中所有的人创造的并为企业所运用的一切。我们通常说的“在一定的物质基础上，企业通过社会实践所逐渐形成的并为全体企业成员所接受和遵守的共同意识、价值观念、群体意识及行为规范和准则等的独特文化体系的总和”这一种观点，在笔者认为，只是狭义上的企业文化，它是一种独特的群体意识，是一种以文化为手段达到管理的目的高层次的管理模式。以下的文化概念主要指的是狭义上的企业文化。 为什么在当前企业文化会倍受青睐？ 这要归结于企业文化的作用。 首先，企业文化作为一种共同意识和价值观念，对企业员工以一种导向作用。即它能把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竞争中，为了实现企业的既定目标，企业需要有一系列的策略来引导员工，因此，如果有了一个适合的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。 其次，它作为一种行为规范和准则，对于员工有一种规范作用。它是一种软约束机制，它以一种共同的价值观念为依据，引导约束企业员工的行为，使之自觉认识到该做什么而不该做什么。 再次，它作为一种共同意识，对企业员工有一种凝聚作用。它还会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的进步与发展。 第四，它对于企业员工还有激励作用。企业文化注重的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，尊重企业员工在企业中的地位和作用，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能从根本上最大限度地激发职工的积极性和创造性。
目前许多企业使用的文化量表可能确实不够全面、客观、精确,但用于上述判断,却已足够适用。譬如,企业有一种关于干部是否清廉、勤奋、创新、能力等方面的民意调查,这样一种调查的结果肯定无法直接应用于干部的薪酬或者绩效,但从2－3年时段来看,应用经验已经证明这类结果通常非常准确,尤其在判别干部品质较好和较坏、能力较强和较弱等情况时更为明显。这时,民意调查结果就可与被考核人的职位调整、晋升和选拔机制有效结合,其效果甚至比种种貌似客观公正的选拔方式,比如竞聘、演讲、选举之类更佳。 因此,如果企业领导能对文化建设清晰定位,在应用上不把它作为一种严格管理的工具,而作为员工能力态度、民意调查类的考察方式,文化考核原有的各种弊端将基本弱化甚至不再存在。当然,真正要落实企业文化建设,实现领导驱动,至少还有以下四方面工作需要领导予以重点关注: 首先,企业必须确立一系列的核心文化理念,包括愿景、使命、企业精神和核心价值观等；同时,应尽量涵盖企业内各种系统的管理和经营理念,以向员工明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、要往哪里去。如果企业内各种管理和经营理念不成熟,也可以直接收集点点滴滴的员工管理和经营心得,通过适当组合,形成文化语录本,效果同样显著。 这一步属于重中之重,必须一把手亲自介入,它是文化的骨架,也代表了企业未来发展的文化导向。 其次,针对这些企业倡导的价值观,企业必须有意识的收集发生在员工身边的各种鲜活案例,形成企业文化案例范本。这里至少有两个原因:其一对于大多数基层员工,他们很难透过文绉绉的语言深刻理解企业的核心文化理念；其二取得员工文化认同的不是静态的“文本文化”,而是动态的“案例文化”,许多事情只有实际发生了,才能得到员工来自内心的信任,因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。
