CEO除了要有一份公司的财务报表，更需要一份企业文化的投资回报表。你们的企业文化是什么？“直言不讳的诚实管理、主人翁精神、信任、客户至上、执著、活泼、创新、敢于冒险、效率与危机感，团队精神……”，也许每一家公司都有一些类似的表述。一些企业把口号刷在墙上、挂到公司网站上或写入工作手册，却没有意识到建立和建设企业文化要付出金钱、时间、体力和精神成本。创建和维持企业文化的成本究竟包括哪些？是不是每一种企业文化都会产生成本？能否给一名员工执行一家公司规章制度所付出的诸多成本算一笔帐呢？这其中，哪些成本是合理的？为了构建一套完善而有效的企业文化，CEO不仅要花钱给员工置衣、配车、装电脑，要费心思传达公司口号、贯彻管理制度和价值观，更要投入感情地对员工们说“爱”。成本还是投资？对于那些想推进企业文化的管理层和人力资源专家来说，杰克·韦尔奇的“无边界企业”是既对又错的理论。常言说，没有规矩，不成方圆，一家公司如果没有一套等级制度、一堆规章法则、一系列商业管理的指导思想，要想成功几乎是不可能的。如今IBM的企业文化已经从过去的“尊重个人、追求卓越、服务客户”更新成了“成就客户、创新为要、诚信负责”，侧重点发生了明显的变化。尽管有些公司倡导移动办公，搞员工生日聚会，周末乡村别墅度假等等，但这都是企业文化一些常见的外显形式。科瑞集团副总裁郭梓林认为，“企业文化是企业游戏的参与者对企业的一种预期。”相对于那些成文的制度规定，郭把那种有别于制度的“隐规则”称为企业文化。最为常见的企业文化无外乎“不拘小节的主张，我们是一个愉快的大家庭”这样的说法，人们直呼其名、穿着T恤和牛仔裤上班的行为。正是这些规则指导着每个人如何做事，从而使企业得到最大的回报。
就拿当年的史玉柱的巨人公司来说，它虽然创造了辉煌，但辉煌毕竟是短暂的，也曾经成功，但成功也是短暂的。更别说其旗下的员工了，当然，今天的史玉柱是成功的，他不但自己成功，而且员工也与起一起成功，并且，也培养了一批成功的人士。企业的成功要求每一个级别都要有出色的领导者，领员工一起成功！那么领导者如何与员工一起成功呢？我认为企业领导大致从以下方面来做，引领企业、个人和员工一起成功。1．企业要研究过去历史在很多企业，甚至是很多人都会这样认为，企业文化说白了不就是老板文化吗，老板想怎样就怎样。与我们无关。我们只不过就是执行层面的而已。也有人认为企业文化就是企业高层员工的文化。其实这些认识都是相当肤浅的，和片面的。企业文化只是属于老板和高层经理人，它是属于整个企业的，是企业的价值观和行为方式，只有企业的员工来认同和遵守，并运用到日常的工作当中去，这才是有价值的企业文化。企业文化要想得到很好的执行。就必须首先要得到大家的认同，只有大家认同的企业文化，大家才能遵守和执行。企业领导和高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。企业在确定了企业文化理念后，就要进行导入，也就是企业理念转化为行动的过程。在进行导入时，在导入时要注意员工的工作观念、工作方法与企业文化理念的融合。让基层员工结合企业文化讨论工作中的问题，对存在的问题怎样进行改善和提高。2．进行远景规划、形成企业独有的核心竞争力海尔的斜坡球理论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。
企业向目标文化靠近的过程，就是建设企业文化的过程。对员工个体行为的约束性，主要是指员工的个体行为不能永远保持本人的现有文化，必须融入企业的整体文化。员工融入企业整体文化的过程就是实现共同的价值取向的过程。五：企业文化的整体性企业文化必须对企业的整体行为发挥指导与约束作用，仅仅作用于员工的个体行为，就不能成为企业文化，这种整体性表现为企业文化的全面性。企业文化由企业发展逐步积累而成，并作用于企业的整体发展过程，这种整体性表现为企业文化的长期性。两个不同企业之间的企业文化可能会存在共同点，但从整体上讲，却不可能企业文化完全相同，这种整体性表现为企业文化的独立性。六：企业文化的群体性企业文化对员工的个体行为发挥指导与约束作用，反过来，员工的个体行为会反作用于企业文化。企业文化作为一个整体文化，是企业所有员工的个体文化的集合与整合，也就是说企业文化是企业的一种群体文化。企业文化的发展需要并由员工群体推动，脱离员工群体的文化建设，就不具备执行力，也就无法实现。七：企业文化的传播性企业文化是一种价值理念，是价值观客观化的结果，它的客观存在就可以被人们认识、学习与掌握，并向社会传播，影响其他企业的企业文化建设。企业文化的发展具有一定的规律，这种规律同样可以被人们认识、学习与掌握，并向社会传播，影响其他企业的企业文化建设。企业文化的传播性主要表现为不同企业之间的横向传递。八：企业文化的传承性企业文化在不断发展变化，企业过去的文化作为一种历史背景，必然或多或少地影响企业的现有文化，影响企业文化的发展。在企业文化的发展过程中，任何企业都不可能完全脱离企业的过去，企业的现有文化有着历史文化的踪影，企业的现有文化必将在未来文化中找到踪影，企业文化正是在有选择性继承历史文化的基础上发展的。
这些管理行为是领导者最需要关注的。其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。
