这样的成绩无疑让关注彩虹的人欣喜，但又不免让人担心：文化建设与集团现任领导团队不遗余力地宣扬和推动密不可分，可企业文化在领导团队更迭时，还能延续下去吗？无论古今中外，因为领导人的交接而导致文化巨变的例子，并不少见。对于这样的问题，集团总经理马金泉没有丝毫禁忌或回避。他承认企业文化的确存在传承不下去的现象，他认为这种情况可能源自两种原因：一种是企业文化本身没有与时俱进，另一种是文化传着传着偏离了原来的方向。对于前者，彩虹文化是否符合时代发展要求？这要交给历史去验证。如果这种文化是对的、是好的，它就会促进企业的发展，就应该传承下去。对于后者，彩虹文化并不是谁发明的，而是从实践中总结、升华，而反过来又指导实践的。如果文化深入人心的话，想要改变它就会很难。最重要的是，彩虹是大家的，不是某一个人的。作为领导，你所做的、所倡导的、所宣传的，都要有利于彩虹。这是企业文化成败的关键。的确，企业文化对不对、好不好，要交给历史去验证。如果历史肯定了它，如果它真的融入每个人的血液中成为习惯，那么，它一定能一代代传承下去，拥有这样文化的企业，也可以实现百年卓越。
采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
这时候，诱导和模范的作用是巨大的，是主要手段；强制措施只可以作为辅助手段适当的、温柔的实施。 文化传播的效用是缓慢的，是需要等待的。在传播过程中，首要的也是最重要的是使群体产生一个共同的信念，即相信某一个特定对象的存在，如释迦牟尼、耶稣、共产主义等；然后才分步灌输相关的行为准则，并定期进行巩固，直至群体由被动到自觉的执行。 人的认知是复杂多样的，有利的有害的认知会同时存在。每个认知可以看作一个力矩，人的最终行为表现是由多个力矩的合力所掌控的。在不同的时段，同一个认知所产生的力矩大小可能是不一样的，那么合力肯定不一样，所以最终的行为表现肯定也不一样。影响认知的有知识、事例、环境、情绪。仇恨和愤怒可以强化负面认知，友谊和爱情可以强化正面认知。 企业文化作为一种文化那当然也应该符合文化的一般特征。下次再接着谈企业文化的相关看法。
企业文化是一种重要的管理手段企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。 ①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。⑤成效原则，成效是激励的基础。⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。 许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的八大基本价值原则。这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。核心经营理念核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为宝洁公司和员工的生存之本。 在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。
