项目管理决定了企业发展的广度和深度。项目管理考验企业发展的智慧和毅力。那么如何做好企业项目管理?希望下面的文章对你有帮助!
第一，项目准备充分。
企业在引进新项目时，无论是战略规划中预先确定的项目，还是临时增加的项目，都不能缺少项目编制。项目立项的主要工作是可行性分析，现在比较流行的是SWOT分析。大型项目要分层次反复论证、审批，遵循企业决策、审批的管理流程。小项目可以简化，但不可行。要分析数据，权衡利弊。一个目的:这个项目要有利于实现企业目标和价值增值。偏离这一目的的项目将不被批准。
二、先审批项目预算。
项目是否可行是第一步。只有可行的时候才能报批，预算必须放在第一位。只有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目是不能批准的。企业的实际运作告诉我们，没有预算的项目最容易失去对支出的控制，同时也容易滋生腐败。企业的老板们要注意!事前控制远强于事后惩罚。预算永远是企业预防职务犯罪的最好武器。
第三，建立项目启动组织。
相对而言，项目在企业组织的事务中始终处于临时的位置，这是由项目的阶段特征决定的。企业增加一个新项目，就增加了一套机构，企业的组织就无限扩张。为了防止人员过剩，企业有必要成立临时项目小组，并授予他们处理与本项目有关的事项的权力。项目结束后，临时团队将被解散。这就是我们常说的项目授权，介于事后授权和临时授权之间。因此，项目启动往往伴随着项目团队的建立。
第四，项目跟踪循序渐进。
项目组成员往往有自己的工作，反过来就是原岗位人员的兼职项目管理。但无论项目团队成员原来的职位如何，一旦成为项目团队成员，企业内的其他人员都必须尽力配合，才能使这个项目顺利进行，哪怕你是这个项目团队成员的顶头上司。企业的所有新项目都是企业发展必须及时引进和实施的业务。有严格的时间要求。任何人不得以任何借口阻挠项目进程，否则可能影响企业的发展步伐或业务目标。循序渐进必须基于所有成员的支持与合作。项目组成员做的就是跟进。
时间跨度大、覆盖面广的项目往往面临中途调整，这并不奇怪。去年爆发的金融危机打乱了许多项目计划。这可能是个特例。但没有外力，企业本身可能会主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进度受阻，无法按时完成;三是项目仓促立项，中间没有发现实施价值;第四，价格可能上涨过快，预算严重不足...简而言之，调整势在必行。调整不是必然的，但必须有充分的理由。审批程序与项目审批基本相同。
第六，防患于未然。
金融危机并非没有它的优点，至少它教会了人们什么是危机。做任何事情都有风险，不同的是企业是否了解风险，防范措施是否到位。时间短、工作量少、投资少的项目，风险肯定比较小，项目组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、交易多、投资大的项目，需要建立风险管理机制。是要外包项目让专业公司承担，还是自己买保险自己承担?还是三方联盟，风险共担?还需要论证选择。风险防范只能是个不错的选择。过度投资的项目必须有专人负责风险管理。
七、工程验收认真核算。
无论项目发生变化还是遇到风险，由于企业已经依法做出决策，项目团队成员必须找到克服困难和挑战的方法，以确保任务的完成。项目完成后，必须立即组织验收，并根据预算仔细计算。在这里，我们不仅要考虑我们花了多少钱，还要测试企业的决策是否正确，项目是否真的对企业有用，从而判断项目是否达到了预期的目标。项目验收必须出具验收报告，同时必须对项目组成员的工作进行评估，这样企业的投资不能无效，企业的投资不能水漂。
八、项目应用逐步完善。
企业不要指望项目能立竿见影。任何好的技术和方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解的过程。项目组可以做的一件事，就是项目完成后，要把项目实施的作用、意义和注意事项向所有成员讲清楚。项目管理论坛。
只有相互认可，项目的实施才会变得简单易行。只要适当调整技术项目的引进，效果马上就能显现出来。管理项目的引进不一定那么顺利。尤其是涉及到需要更新思路、改变思维的项目，不可能一蹴而就。这需要耐心、智慧、毅力和勇气。
企业项目管理的步骤
首先，企业项目管理项目准备充分。
企业在引进新项目时，无论是战略规划中预先确定的项目，还是临时增加的项目，都不能缺少项目编制。这就跟计划生育的出生证明一样。人口没有计划就不能生产，项目没有计划就不能启动。项目立项的主要工作是可行性分析，现在比较流行的是SWOT分析。大型项目要分层次反复论证、审批，遵循企业决策、审批的管理流程。企业项目管理可以简化，但不可行。要分析数据，权衡利弊。一个目的:这个项目要有利于实现企业目标和价值增值。偏离这一目的的项目将不被批准。
二、企业项目管理先审批预算。
项目是否可行是第一步。只有可行的时候才能报批，预算必须放在第一位。只有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目是不能批准的。企业的实际运作告诉我们，没有预算的项目最容易失去对支出的控制，同时也容易滋生腐败。企业的老板们要注意!事前控制远强于事后惩罚。预算永远是企业预防职务犯罪的最好武器。
第三，建立企业项目管理启动组织。
相对而言，项目在企业组织的业务工作中始终处于临时性的位置，这是由项目的阶段性特征决定的。企业增加一个新项目，就增加了一套机构，企业的组织就无限扩张。为了防止人员过剩，企业有必要成立临时项目小组，并授予他们处理与本项目有关的事项的权力。项目结束后，临时团队将被解散。这就是我们常说的项目授权，介于事后授权和临时授权之间。因此，项目启动往往伴随着项目团队的建立。
四、企业项目管理逐级跟踪。
项目组成员往往有自己的工作，反过来就是原岗位人员的兼职项目管理。但无论项目团队成员原来的职位如何，一旦成为项目团队成员，企业内的其他人员都必须尽力配合，才能使这个项目顺利进行，哪怕你是这个项目团队成员的顶头上司。企业的所有新项目都是企业发展必须及时引进和实施的业务。有严格的时间要求。任何人不得以任何借口阻挠项目进程，否则可能影响企业的发展步伐或业务目标。循序渐进必须基于所有成员的支持与合作。项目组成员做的就是跟进。
五、企业项目管理变更理由充分。
时间跨度大、覆盖面广的项目往往面临中途调整，这并不奇怪。去年爆发的金融危机打乱了许多项目计划。这可能是个特例。但没有外力，企业本身可能会主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进度受阻，无法按时完成;三是项目仓促立项，中间没有发现实施价值;第四，价格可能上涨过快，预算严重不足...简而言之，调整势在必行。调整不是必然的，但必须有充分的理由。审批程序与项目审批基本相同。
六、企业项目管理风险防范。
金融危机并非没有它的优点，至少它教会了人们什么是危机。当然，人们可以从中学到很多。做任何事情都有风险，不同的是企业是否了解风险，防范措施是否到位。时间短、工作量少、投资少的项目，风险肯定比较小，项目组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、交易多、投资大的项目，需要建立风险管理机制。是要外包项目让专业公司承担，还是自己买保险自己承担?还是三方联盟，风险共担?还需要论证选择。风险防范只能是个不错的选择。过度投资的项目必须有专人负责风险管理。
七、企业项目管理验收认真核算。
无论项目发生变化还是遇到风险，由于企业已经依法做出决策，项目团队成员必须找到克服困难和挑战的方法，以确保任务的完成。项目完成后，必须立即组织验收，并根据预算仔细计算。在这里，我们不仅要考虑我们花了多少钱，还要测试企业的决策是否正确，项目是否真的对企业有用，从而判断项目是否达到了预期的目标。项目验收必须出具验收报告，同时必须对项目组成员的工作进行评估，这样企业的投资不能无效，企业的投资不能水漂。
八、企业项目管理的应用逐步完善。
企业不要指望项目能立竿见影。任何好的技术和方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解的过程。项目组可以做的一件事，就是项目完成后，要把项目实施的作用、意义和注意事项向所有成员讲清楚。只有相互认可，项目的实施才会变得简单易行。只要适当调整技术项目的引进，效果马上就能显现出来。管理项目的引进不一定那么顺利。尤其是涉及到需要更新思路、改变思维的项目，不可能一蹴而就。这需要耐心、智慧、毅力和勇气。
